Развитие корпоративной культуры в комерческом банке

5. Избыточное количество документов;

6. Избыточное количество канцелярских принадлежностей;

7. Наличие предметов, не относящихся к работе.

Данная система включает в себя следующие мероприятия:

1. Сортировка – сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Значение этого мероприятия можно выразить так: «Сомневаешься в нужности вещи – избавься от нее». В Сбербанке, чтобы определить нужен ли предмет или нет, вешают красные ярлыки с датой или помещали в контейнер с красным ярлыков. Так легче определить частоту использования предмета.

2. Соблюдение порядка – оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранение такого расположения. Здесь ключевая фраза: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте». Сотрудники банка следуют следующим критериям: доступность, наглядность, безопасность. Основное правило: любая вещь должна быть найдена не более, чем за 30 секунд.

3. Содержать в чистоте – удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с утвержденными нормами. Девиз этого этапа: «Наведи чистоту и поддерживай ее».

4. Стандартизация – создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Суть этапа можно выразить так: «Если ты не видишь – ты не знаешь, а если не знаешь, то не можешь и управлять».

5. Совершенствование и поддержание достигнутого результата – этот этап включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S. Здесь применимо следующее пожелание: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».

Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания  ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала  основным инструментам бережливого  производства. Обучение проводят квалифицированные  тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется  команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого  производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует  причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

Как показывает практика, внедрение  этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это  не предел. В 2013 году виден потенциал  дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной  численности. По итогам внедрения ПСС  среднее время ожидания в очереди  в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи  ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в  малом бизнесе - в два с половиной  раза.

Благодаря ПСС и бережливому  производству в Сбербанке реализуется  решение таких задач как: оптимизация  рабочей нагрузки, стандартизация и  сокращение времени осуществления  процессов, снижение количества ошибок и повышение качества работы, ликвидация ненужной и лишней работы, повышение  мотивации в компании и повышение  удовлетворенности и лояльности сотрудников компании.

 

2.4. Бережливое производство  как составляющая корпоративной  культуры ОАО «Сбербанк России»

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing — англ. lean —  «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого  встречается вариант с транслитерацией  — «лин») — концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс  оптимизации бизнеса каждого  сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 видов потерь:

1. Потери от исправления и переделки. Потери данной категории возникают, когда время тратится на переделку, исправление, повторное выполнение работы. Понятно, что работу нужно выполнять правильно с первого раза. Потери выражаются в затратах дополнительного времени, материалов, энергии, использовании оборудования и людских ресурсов.

2. Потери от ожидания. Ожидание чего-либо (людей, информации или оборудования) – это потери. Ожидание означает необходимость приостановить работу, простой возникает и у людей, и у оборудования. Важно как можно скорее устранить первопричину таких потерь. Обычно это столь же просто сделать, как сорвать с ветки низко висящий плод. Кроме того, это поможет вам осознать другие проблемы, о которых вы не имели представления.

3. Потери от ненужных движений и перемещений. Любое движение, которое не добавляет ценности продукту, - это потери. Малопродуктивный рабочий процесс и непродуманный дизайн офиса заставляют лишний раз переходить с места на место, наклоняться, тянуться за чем-либо.

4. Потери от излишней обработки. Выполнение работы или какого-либо усилия, которые не нужны потребителю, приводят к потерям. С точки зрения заказчика, излишняя обработка не добавляет ценности, и он не будет за это платить. Желая устранить такие потери, необходимо задать вопрос: «Какова основная функция данной процедуры и не слишком ли много действий совершается?». Можно заметить, что действительно выполняется избыточная работа. Вот несколько типичных примеров, иллюстрирующих сказанное:

1. Изготовление переплета  и специального титульного листа  для отчета, который будет извлечен  из итогового документа и помещен  на хранение в шкаф;

2. Распечатывание 100-страничного  отчета, когда необходима только  первая страница (краткое описание);

3. Получение двух-трех  согласовывающих подписей на  документе, когда достаточно и  одной;

4. Неоднократная обработка  поступившего заказа.

Основной причиной такого рода потерь является привычка. Менеджеры  привыкают делать что-либо определенным способом, что перестают видеть альтернативные варианты.

5. Потери от простоев оборудования. Потерями является любое время ожидания, которое возникло вследствие поломок оборудования, снижения его производительности или вынужденного изменения режимов работы. Сюда же относят и такие причины, как выход из строя и ухудшение состояния оборудования.

6. Потери от излишних запасов. Любые излишние запасы – это потери. Даже если запас является не более чем страховкой, это тоже потери, поскольку вы уже заплатили за то, что не используете в данный момент. Неиспользуемые материалы, инструменты, оборудование, книги и другие предметы, которые можно определить как излишние запасы, занимают немало места. Можно посчитать, сколько вы платите за каждый квадратный метр офиса и сколько метров этой площади занято стеллажами и шкафами, в которых хранятся излишние запасы.  Затем добавьте сюда затраты на людей, которые обслуживают эти запасы, оцените потенциальное влияние этих запасов на безопасность в офисе.

Одной из основных категорий, наиболее подверженных такого рода потерям, без сомнения, является документация. В большинстве компаний документация хранится повсюду. Иногда компании вынуждены  специально арендовать помещения, чтобы  хранить документы, которые им на самом деле не нужны.

7. Потери от проверок. Чтобы сократить потери от разнообразных проверок и контрольных операций, всем необходимо придерживаться новых правил. Для начала следует осознать, что причиной брака является несоответствующий способ выполнения работы. Если обязанности выполняются правильно, проверки не нужны. Наличие контроля обусловлено, прежде всего, страхом перед ошибками, которые могут возникнуть при выполнении действий. Проверка выявляет дефекты только после того, как они уже возникли. Другими словами, проверка лишь обнаруживает потери. Процесс проверки не добавляет ценности, наоборот, сам становится одним видом из потерь. Стоит задуматься о том, сколько усилий и времени затрачивается людьми, осуществляющими контроль, о том количестве отчетов, которые они составляют. Эти отчеты кто-то читает, основываясь на них, принимает какие-то меры, вся документация где-то хранится, порождая новые потери.

В Производственной системе  Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами;

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск;

3. Переделывание – перезапуск версий ПО в результате обнаруженных ошибок;

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества;

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде;

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы;

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях;

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа.

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких  как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его  выполнение, устранение потерь, которые  не добавляют ценности), является уже  не столько выбором компании, сколько  необходимостью и даже требованием  российских и зарубежных заказчиков.

Таким образом, необходимость  ведения системной работы по Lean исходит  из:

1. Требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);

2. Требований стандартов (ISO 9001, ISO/TS 16949, IRIS и т. д.);

3. Положительного опыта зарубежных и российских предприятий;

4. Внутренних целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).

Для того чтобы продолжать оставаться конкурентоспособными, а  тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.

Система Lean эффективна абсолютно  во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

В рамках внедрения стратегии  развития Сбербанка России на период до 2014 года принципиально важным направлением работы банка является максимальная ориентация на клиента. Комплексная  перестройка процессов и систем и их перевод на «промышленную» основу позволит повысить качество обслуживания клиентов. Банк заботится о доступности  точек обслуживания, уделяя внимание не только крупным городам, но и сельским филиалам в отдаленных уголках страны.

Установка нового терминала  – это еще один маленький шаг  по внедрению lean-технологий в работу, на которые делается упор в стратегии  развития Сбербанка России. На данный момент в республике Чувашия действуют  уже 152 устройства самообслуживания.

Внедрение lean-технологий способствует совершенствованию работы управленческих механизмов и технологических систем. В самом широком смысле lean можно  описать как «способ делать все  больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы  обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно». Таким образом, банк движется к созданию офисов самообслуживания, куда клиент может прийти в любое  время суток и воспользоваться  различными услугами банка: обменять валюту, снять наличные деньги, погасить кредит и осуществить коммунальные платежи, как наличными средствами, так  и с помощью банковской карты  без комиссии. С помощью внедрения lean-технологий Сбербанк России экономит время своих клиентов, повышая  качество обслуживания.

Стратегия Сбербанка России направлена на развитие его огромного  потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляет  российский рынок и международная  финансовая система. Маленькие шаги, такие как, например, установка устройств  самообслуживания в отдаленных районах  республики, помогают банку двигаться  вперед, оставаясь мощнейшим финансовым институтом страны.

Также благодаря lean-технологиям  удалось достигнуть качественных улучшений:

1. Вдвое сократить время  ожидания в очереди, сгладить  пиковые “наплывы” клиентов  за счет отмены обеденного  перерыва и универсализации операционных  окон, сократить время совершения  операций.

2. По части количественных  результатов стоит отметить двукратное  увеличение темпов роста приема  коммунальных платежей, 7,5-кратный  рост непроцентного дохода по  блиц-переводам по сравнению с  контрольной группой, значительную  экономию бумаги.

 

2.5. Клиентоориентированность, как составляющая корпоративной  культуры

ОАО «Сбербанк  России».

В условиях рыночных отношений успех предприятия  на рынке потребительских услуг  напрямую зависит от востребованности его продукта клиентом. Отличительной особенностью услуги является то, что она производится и потребляется одновременно, что обуславливает высочайшее значение ориентации предприятия на максимальное удовлетворение клиента. Данное свойство организации принято называть клиентоориентированностью.

Принцип клиентоориентированности прочно утвердился в теориях управления обслуживанием. Консалтинговые агентства  реализуют множество семинаров, нацеленных на формирование клиентоориентированного  операционного персонала, однако потенциал  клиентоориентированного подхода  не ограничивается только операционным уровнем. При полноте реализации данного подхода клиентоориентированность должна стать характеристикой деятельности самой компании, в числе приоритетов  которой место интересов клиента  должно быть четко определено.