Развитие корпоративной культуры в комерческом банке

Понятие клиентоориентированности по своей значимости сопоставимо  с понятием конкурентоспособности  с той разницей, что конкурентоспособность  подразумевает соответствие организации  конъюнктуре рынка в целом, а  клиентоориентированность отражает степень  соответствия предприятия ожиданиям  потребителей. В связи с этим уместно  говорить о стратегическом управлении клиентоориентированностью, поскольку  предприятие, которое руководствуется  интересами клиента в своей деятельности, делает выбор в пользу долгосрочных отношений с клиентом, зачастую отказываясь  от сиюминутных выгод.

Систематизация публикаций, посвященных исследованию клиентоориентированных предприятий, позволяет выделить факторы, свидетельствующие о высокой  степени ориентации предприятия  на удовлетворение потребностей клиентов. К числу таких факторов можно  отнести организацию доступной  системы продаж услуг и сопутствующих  продуктов; сегментацию клиентской базы, основанную на выработке особых технологий работы с каждым сегментом  или с наиболее ценными клиентами; наличие политики формирования клиентской базы, ключевых способов определения  ее целей, приоритетов, ресурсов. Важным элементом формирования клиентоориентированного  подхода является также создание регламентов и кодексов работы персонала  с клиентами, кодекса прав клиентов и системы контроля его соблюдения, соблюдение принципа тотальности уровня клиентской работы, что означает соблюдение требования качественного взаимодействия с клиентами во всех точках продаж. Не менее важное значение имеет также  организация коммуникации с клиентами  такими способами, как использование  интернет-сервиса, создание удаленных  терминалов, регулярные встречи руководства  с ключевыми клиентами. Для поддержания  уже достигнутого уровня удовлетворения клиентов и формирования потенциала роста компании в этом направлении  также требуется организация  регулярного повышения квалификации сотрудников, мониторинга качества обслуживания клиентов, оценка удовлетворенности  клиентов оказанными услугами.

Клиентоориентированность  является комплексным качественным показателем, поэтому его сложно интерпретировать и делать заключения о характере его изменения. При  условии трансформации качественных показателей в количественные появляется возможность, как сопоставления  данных, так и использования практически  неограниченного инструментария для  их анализа. В связи с этим разработка методов количественной интерпретации  качественных показателей клиентоориентированности открывает новые возможности  в управлении персоналом.

Сбербанк реализовал проект по внедрению управления качеством  клиентских данных. Данный проект представляет собой новый алгоритм, который  позволил нормализовать и стандартизировать  клиентские данные. Система была внедрена с 2012 года во всех территориальных банках Сбербанка России и позволила  достичь 90-процентного уровня качества данных в системе «Единый профиль  клиента».

1 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года. Основным направлением преобразований является максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента  не осталась лозунгов, Банк существенным образом изменит многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри Банка выделенной вертикали  продаж и обслуживания в рознице, заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке  и изменением процессов и процедур в подразделениях, связанных с  сопровождением клиентских операций.

Ориентированная на клиента  модель бизнеса наилучшим образом  позволит Банку воспользоваться  своими конкурентными преимуществами: широкой клиентской базой, в том  числе на треть сформированной в  рамках зарплатных проектов, широкой  сетью точек продаж, сильным брендом  и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание комплексной модели работы с клиентами с масштабом  деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка  в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции  Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

Розничная стратегия Банка  состоит из шести основных элементов:

1. Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания — текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование «базового» продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентные предложения по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам и т.д.), развитие новых направлений (страхование, управление активами и т.д.).

2. Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания («Сбербанк всегда рядом») — формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания.

3. Реализация новой модели работы ВСП (внутренних структурных подразделений) на базе ПСС. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование работы управленческих механизмов и технологических систем, а также изменение менталитета сотрудников Банка и их подхода к своей работе. В результате ожидается рост производительности труда на 50% и более, что высвободит ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов.

4. Повышение качества обслуживания клиентов также предполагает сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны, и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе адресных программ обучения совместно с процессом развертывания ПСС в ВСП — с другой. Банк внедрит систему мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами, результатов «аудита» деятельности каналов продаж и обслуживания, данных информационных систем Банка и увяжет ее с системой мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников.

5. Построение систематического навыка продаж во всех каналах Банка и формирование «промышленных» навыков управления взаимоотношениями с клиентами и перекрестных продаж в рамках адресных кампаний. Реализация этих задач будет идти поэтапно, и в результате Сбербанк получит возможность создавать персонализированные предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами маркетинговых кампаний, ориентированных на микросегменты клиентов.

6. Во взаимосвязи с изменениями в области продуктов, каналов и качества обслуживания Банк планирует развивать и укреплять бренд, осуществив переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»). Параллельно Банк рассмотрит вопросы обновления логотипа, визуализации бренда и внешнего вида точек продаж.

Глава 3. Проблемные зоны в области формирования корпоративной  культуры ОАО «Сбербанк России»  и возможные пути совершенствования

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная  культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная  культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут  быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

В данном случае, общее впечатление  складывается как о негативной корпоративной  культуре.

Характер организационной  культуры любого банка проявляется  через систему отношений:

1. Отношение сотрудников к своей работе;

2. Их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;

3. Функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной  культуры на деятельность банка заключаются  в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых  они оценивают и выстраивают  модели своего поведения. Реализуя эти  модели в своей деятельности, они  усиливают те или иные тенденции  и создают таким образом адекватные им ситуации.

В Сбербанке России к основным факторам корпоративной культуры относят:

1. Ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

2. Стиль управления (в данном случае декларируется демократический стиль);

3. Историю и истоки бизнеса (старейший Банк России, гарант стабильности);

4. Природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);

5. Штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

6. Стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями; персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).

Проблемными зонами являются:

1. Переутомление и перегрузка работников;
2. Возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии".

Эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

Для предотвращения появления  подобных проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в  свое обеденное время и время  отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время  обеда для каждого специалиста  всех отделов. При прохождении мною практики,  было замечено, что специалисту  по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным  работникам – 1 час. Также было замечено, что в офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право  уйти на обеденный перерыв в любое  время. Но, в связи с огромным потоком  клиентов и перегрузкой, сотрудник  либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает.

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются  итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий  день. Многими работниками эти  показатели не выполняются, что приводит к страху «отставания в развитии».

Наиболее важной проблемой  в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно  сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так  как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами  организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

Проанализируем 8 видов потерь, о которых писалось в пункте 2.4. В Производственной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:  

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами.

Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск.