Разработка и обоснования мероприятий, направленных на внедрение СУК на ООО «Профсталь»

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для той, которая производит стратегические планы и интегрированные в них планы по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые действия, которые корректируют и предостерегают, для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задания основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, действий, которые корректируют и предостережений, жалоб и пожеланий заказчиков и так далее. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, которые поступают от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижения расходов и так далее.

8. Отношения с поставщиками.

Поскольку организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью последующего расширения возможной деятельности. На данном этапе устанавливаются документируемые процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Так как основное требование ИСО 9000 - это документированность процессов, то для поддержания документации и доведения ее до заинтересованных лиц, необходим как минимум текстовый редактор и система электронной почты. Естественно это можно делать и вручную, но возможно ли таким образом обеспечить в случае изменений продукции, например, должную оперативность и качество процесса доведения информации до всего персонала, участвующего в процессе, для предприятия сколько-нибудь крупного размера - это вопрос. Лучше если конечно есть хоть какая-нибудь система документооборота, в качестве которой сойдет и MS Outlook и IBM Lotus Notes и Novel GroupWize. Если применено какое-нибудь средство автоматизации процессов управления (например ERP система соответствующего класса), то острота данной проблемы может быть несколько или совсем снята, так как такие системы по меньшей мере поддерживают так называемое "управление техническими изменениями" (engineering change order), что часто бывает достаточно для реализации внутреннего документооборота, связанного с изменениями продукции и технологии. Кроме того большинство продуктов позволяю добавлять к описаниям технологических процессов и спецификаций изделий текстовые файлы, в которые и можно поместить информацию системы качества. Особняком стоит вопрос о поддержке в системе качества описания бизнес-процессов с помощью программных средств, но часто это вполне успешно модно реализовать и вручную или скажем с помощью Visio или даже MS Word.

Совсем другая ситуация возникает, если в процессе создания системы качества возникает необходимость поддержать с помощью программного продукта качество процессов системы управления производством. При этом возникает необходимость поддержать в продукте ряд специфических требований, отнюдь не очевидных и обязательных для них. Среди этих требований, например, уже упоминавшаяся прослеживаемость.

Например, возврат на склад, о котором уже говорилось, должен быть поддержан соответствующими документами. Возвращенная на склад продукция, продукция принципиально годная, находящаяся на складе должна отслеживаться независимо и система должна исключать возможность отпуска в производство возвращенной продукции без специальной санкции.

Что она означает с точки зрения программного продукта. Например, если вы выпустили готовую продукцию, состоящую из компонент не вашего производства, а закупленных у сторонних фирм или произведенных на дочерних предприятиях, либо просто производимых не в одной технологической цепочке, вы должны всегда иметь возможность установить путь этих компонент, отследить откуда они поступили, где и в каких условиях  они хранились до отпуска в производство. Это необходимо для того чтобы можно было четко разграничить ответственность за некачественный результат общей работы. Проблема может заключаться в том, что вам поставили некачественный продукт, либо он испортился у вас, скажем от хранения на открытом воздухе, в то время как его требовалось хранить в закрытом помещении при определенной температуре. Как известно у нас такие случаи имеют место сплошь и рядом.

То же самое требование имеет место по отношению к компонентам собственного производства, но те которые изготавливаются как серийная продукция, и хранятся до установки в готовое изделие на дополнительном складе. Здесь так же существенным является вопрос о том, виновато ли производственное подразделение, виновато ли неправильное складирование, либо что самое худшее виновата общая конструкция изделия, либо окончательная сборка могла внести существенные дефекты в готовую продукцию. Все эти моменты должны отслеживаться программной системой, и она должна по запросам выдавать соответствующую информацию. Кроме того, есть дополнительные требования. Например, возможность привязки продукции к определенным местам хранения, это может быть связано с условиями безопасного или правильного хранения. Например необходимость хранения в теплом складе, холодном или отсутствие каких-либо дополнительных требований по методам хранения. Косвенным следствием из этих требований являться возможность отслеживания и партионного учета поступающих материалов, компонент и готовой продукции. Таким образом одним из требований к системе должно быть требование возможности разбивать продукцию на партии в зависимости от конкретных характеристик.

Отраслевые стандарты на системы менеджмента качества.

Техническое соглашение является одним из предложенных ISO альтернативных видов документов для тех случаев, когда необходима их ускоренная разработка и публикация. В отличие от традиционного процесса разработки стандартов в рамках технических комитетов, технические соглашения производятся на открытых семинарах и представляются одним из комитетов-членов ISO. Сначала этот вид документа назывался «Отраслевое техническое соглашение» (Industry Technical Agreement - ITA), но потом название было изменено: этим подчеркивалось, что деятельность ISO направлена не только на удовлетворение потребностей отраслей промышленности, но и общества в целом.

В настоящее время на ООО «Профсталь» преобладает функциональный подход в управлении, структурные подразделения осуществляют свою деятельность в соответствии с утверждаемыми положениями. Межфункциональное (сквозное) взаимодействие структурных подразделений происходит по отдельным направлениям деятельности в рамках приказов по предприятию, иных локальных нормативных правовых актов. В связи с этим производственные процедуры в общем случае не гармонизированы друг с другом, что приводит зачастую к дублированию действий работников, отсутствию системности и комплексности в решении общепроизводственных задач и достижении общих целей.

На данном этапе высшее руководство предприятия, руководящие работники всех уровней должны провести детальный анализ всех направлений деятельности предприятия с тем, чтобы выработать единый перечень всех бизнес-процессов, критерии оценки результативности внедрения процессного подхода в управлении и определить цели, которых предприятие стремится достичь в результате внедрения системы менеджмента качества.

Процесс разработки и внедрения процессного подхода на ООО «Профсталь» будет осуществляется поэтапно:

- обучение ключевых сотрудников  предприятия. На данном этапе в рамках повышения квалификации работники приобретают понимание основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления;

- идентификация бизнес-процессов. Исходя из четкого представления стратегии развития предприятия, все процессы предприятия должны быть разделены на основные, обеспечивающие, управленческие, с тем, чтобы можно было определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации;

- описание и анализ бизнес-процессов «как есть». На данном этапе указываются входы и выходы каждого процесса, а также ответственные подразделения за их выполнение. При анализе описаний процессов выявляются наиболее проблемные процессы, которые должны быть оптимизированы в первую очередь;

- выявление наиболее важных и проблемных бизнес-процессов, их подробное описание. Анализ выбранных процессов проводится по таким критериям, как важность процесса с точки зрения реализации стратегии предприятия, степень отклонения процесса от идеального состояния, соизмеримость затрат на оптимизацию процесса, его результативность и эффективность;

- регламентация бизнес-процессов. Регламентации (фиксации на бумаге) подлежат оптимизированные и в краткосрочном периоде не подлежащие оптимизации бизнес-процессы;

- текущее управление процессами. На предприятии должен быть назначен ответственный работник (группа работников), который будет поддерживать описания процессов, оформленные в виде стандартов предприятия, в актуальном состоянии.

Реализация указанных мероприятий, а также последующая сертификация функционирующей системы менеджмента качества предусмотрены проектом «Разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9001», утвержденного директором ООО «Профсталь».

Учитывая специфику основных направлений деятельности предприятия, внедрение системы менеджмента качества на ООО «Профсталь» позволит достичь следующих целей:

1. цели социального характера:

улучшение обслуживания заказчиков посредством определения четких процедур работы;

создание более прозрачной системы управления предприятием.

2. цели коммерческого  характера:

повышение конкурентоспособности продукции посредством сертификации;

3. общепроизводственные  стратегические цели:

создание наиболее благоприятных условий для производства изделий и улучшения их качества.

Кроме того, внедрение системы менеджмента качества на ООО «Профсталь» позволит минимизировать влияние процессов, складывающихся «стихийно», несогласованно, по фактически складывающейся ситуации и, как следствие, позволит избежать значительных потерь ресурсов предприятия.

По окончании работ по внедрению системы менеджмента качества на ООО «Профсталь» будут упорядочены и документированы все действующие процессы, использующие конкретные ресурсы предприятия, преобразующие требования потребителей в степень их удовлетворенности.

Важно, чтобы работа по проектированию и внедрению системы менеджмента качества на предприятии носила характер всеобщей заинтересованности всего персонала; не превратилась в формальную бюрократическую процедуру соблюдения локальных правовых актов, а явилась инструментом достижения удовлетворенности потребителей и, как следствие, источником постоянного улучшения процессов и роста собственного благосостояния.

3.2. Обоснавания мероприятий по внедрению СУК на ООО „Профсталь”

Приступая к анализу изменений, которые произошли на ООО „Профсталь”  в связи с его структурными превращениями и сертификацией производства,  считаю необходимым, прежде всего, оценить часть влияния некоторых этапов жизненного цикла изделий на качество изделий, экономический эффект от функционирования комплексной системы УКП на предприятии,  и изложить свое виденье нынешнего положения предприятия и проблем, которые непосредственно с этим связаны.

Как известно, конечное качество изделий зависит от того, с каким качеством был реализован тот или другой этап жизненного цикла  изделия. В то же время “взнос” каждого этапа жизненного цикла в качество изделия разный. Да, если техническое задание на изделие определяет 100%  качества изделия, а эскизный и технический проекты определяют от 50% до 80% качества изделия, то рабочий проект и технологическая подготовка производства определяют от 5% до 35% качества изделия и, наконец, производство определяет от 5% до 25% качества изделия.

Следовательно, предприятие может реализовать, проведя на достаточно высоком уровне технологическую подготовку производства, и обеспечив изготовление изделий с 100% выполнением требований технических условий, максимум 60% от сначала заданного качества изделия. Понятно, это не так уж и мало.

Развивая эту мысль, мы дошли до вывода, что уровень работ, проведенных на предприятии в результате сертификации типа, сертификации производства, ограничен рамками производства, в данном случае, самолетов и автобусов.

При этом не следует забывать, что ООО „Профсталь” имеет сотни поставщиков материалов и комплектующих изделий и, несмотря на наличие входного контроля, традиционную работу по взаимодействию с поставщиками материалов и покупных изделий. Конечно, их дефекты сказываются в процессе строительных работ. Но это уже дополнительные расходы человеческого труда, ресурсов, что, в конечном счете, отражается на себестоимости изделий.

В силу обстоятельств, которые сложились, приходит мысль о применении обязательной комплексной сертификации. В этом случае, несомненно, выигрывают и конечный потребитель, и поставщик основных изделий, и поставщик комплектующих изделий.

В процессе сертификации производства профилей UD4 и CD 3, комплексная система управления качеством продукции получила свое последующее развитие и приобрела повышенную значимость на предприятии благодаря тому, что ее функционирование осуществляется теперь под общим руководством директора ООО „Профсталь”, который, в свою очередь, определяет политику в области качества продукции и обеспечивает необходимые условия для ее развития (реализации).