Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации

Выбираемый  метод должен варьироваться в  зависимости от степени турбуленции  внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие  требования к стратегическому анализу, он должен:

- оценивать  совместные эффекты (синергизм)  связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые  конкурентные преимущества;

- позволять  работать с вектором потенциально  несовместимых целей;

- оценивать  долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним  из важных этапов формирования стратегии  развития фирмы является оценка стратегического  планирования компании Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия  малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2009. - 265 с..

Оценка стратегии  может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных  конкретных стратегических вариантов  для определения их пригодности,  осуществимости, приемлемости и  последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно  сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как  и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии или же для обеспечения достижения определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. - 45 с..

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия  должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные  стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций  и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы» Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2008. - 315 с..

В-третьих, стратегия  имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для  каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При  этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность  со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.2.) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней  среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном  этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния  компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают  возможности ресурсного обеспечения  действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются  как ресурсы самой компании (в  частности, перераспределение средств  между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения  этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2009. - 416 с..

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- № 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

165

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.2. Схема процесса разработки стратегии

 

От степени  проработки предварительного этапа  во многом зависит эффективность  будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в  предельном случае заключается в  совмещении трех окружностей (рис. 1.3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 1.3. Соотношение  целей, ресурсов и возможностей рынка

На первом этапе  разработки стратегии формулируются  стратегические альтернативы, учитывающие  различные состояния внешней  среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии состоит. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать  при выборе эффективной стратегии.

Необходимо  убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо  учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также  принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.3 МЕТОДИЧЕСКИЕ  ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация проведения исследования включает следующие этапы:

- постановка  цели исследования - проанализировать  эффективность разработки и внедрение стратегии развития организации;

- сбор информации  о существующей стратегии в  данной организации в настоящее  время;

- анализ собранной  информации;

- представление  основных рекомендаций для разработке  стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации функциональных стратегий  развития организации.

Объектом изучения являются ООО «ИФК «Магеллан».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по выбору и реализации функциональных стратегий развития на базе теоретических исследований и анализа деятельности организации.

Методика исследования - это система принципов научного исследования, определяющая, в какой  мере собранные факты могут служить  реальным и надёжным основанием объективного знания.

При написании  выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: анкетный опрос, работа с документами, SWOT - анализ.

В ООО ИФК  «Магеллан» был проведён анкетный опрос. Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены.

В нашем исследовании были использованы в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более  строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета состояла из 3-х частей (Приложение А). Первая часть содержала анализ стратегических подходов к организационной деятельности. Во второй части анализировалась эффективность стратегии развития организации. В третьим пунктом анкеты являлась «паспортичка» - вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.

Для анализа  и определения положения «Магеллан» на рынке использовался SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения  (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование  которых создаст преимущества организации  на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ, это  одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 416 с..

Методика SWOT-анализа  исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния  проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

 

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО  ИФК «МАГЕЛЛАН»)

2.1 ИССЛЕДОВАНИЕ  МИССИИ, ВИДЕНИЯ, ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Инвестиционно-финансовая компания «Магеллан» опирается в  своей деятельности на следующие  принципы:

- открытость;

- динамичный  консерватизм;

- технологичность;

- ориентация  на потребности Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер - доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО ИФК «Магеллан» стремится стать не только лидером  фондового рынка, но и образцом в  достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей  деятельности.

Важнейшим показателем  своей работы компания считает удовлетворенность  клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия  можно сформулировать в общем  виде как свод целевых установок  для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для  предприятия, действующего в социально-ориентированной  рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.