Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации

Целесообразно предложить компании придерживаться инвестиционной стратегии, но и разработать новую  маркетинговую стратегию и стратегию  управления персоналом осуществляющеюся путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Повышение эффективности  разработки функциональных стратегий, только будет способствовать достижению поставленных целей. Однако кроме положительных  моментов есть и такие, которые необходимо дорабатывать и развивать, что бы работа предприятии была эффективна.

Таблица 2.1

SWOT-анализа ООО  ИФК «Магеллан»

	Возможности: 1. изменение  рекламных технологий 2. совершенствование  менеджмента 3. повышение  квалификации персонала 4. расширение  клиентской базы 5. новые предлагаемые  услуги	Угрозы: 1. появление  товаров-субститутов 2. увеличение  числа конкурентов 3. изменение  потребностей клиентов
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Достоверный  мониторинг рынка 2. Отлаженная  сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент  продукции 4. Высокий контроль  качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных  средств 7. Хорошая мотивация  персонала	- выход на  новые рынки, увеличение ассортимента, - квалификация  персонала, контроль качества, неудачное  поведение конкурентов и развитие  рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия  позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции,  политика государства, инфляция  и рост налогов, изменение потребностей  потребителей повлияют на выработку  стратегии; - появление  конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность  защитит от товаров-субститутов  и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный  мониторинг уловит изменения  потребностей клиетов.
1. Слабые стороны:	«Слабость и  возможность»	«Слабость и  угрозы»
2. Пассивная  рекламная деятельность 3. Отсутствие  в структуре организации мониторинга  общественного мнения (реальных  и потенциальных потребителей) 4. Низкий уровень  организационной культуры 5. Появление  новых конкурентов	- новые предлагаемые  услуги будут окупаться в результате разумной ценовой политики - нозникновение  потребности в новых услугах  будет компенсироваться высокой  квалификацией персонала	– появление  новых конкурентов, низкий уровень  сервиса и средний уровень  цен ухудшит конкурентную позицию; – неблагоприятная  политика государства может привести к выходу из отрасли; – непродуманная  рекламная политика не удержит покупателей  при изменении их вкусов.

Для этого необходимо:

- уточнить процесс  разработки функциональных стратегий  развития организации

- разработать  рекомендации по стратегическому  развитию организации

- оценить экономическую  эффективность внедрения комплекса  функциональных стратегий развития организации.

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  И РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ  ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ  ООО ИФК «МАГЕЛЛАН

3.1 РАЗРАБОТКА  КОМПЛЕКСА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ  ИНВЕСТИЦИОННО-ФИНАНСОВОЙ КОМПАНИИ

При разработке функциональных стратегий применяют  сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты функциональных стратегии компании. Варианты функциональной деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Место и роль функциональных стратегий неоднозначно оценивается в экономической  литературе. Так И.А. Бланк Бланк  И.А. Финансовая стратегия предприятия. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. - 711 с. представляет место функциональных стратегии в стратегическом наборе предприятия различных видов стратегии как отражено на рисунке 3.1. Модель, предложенная И. Бланком, была нами усложнена путем выделения основных элементов каждого уровня разработки стратегии и добавления в нее дополнительных элементов - факторов внешней и внутренней среды, формирующих стратегию компании.

Выделение данных элементов иллюстрирует формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии. Во-первых, это действия по достижению диверсификации.

Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определить будущую позицию компании в каждой из целевых отраслей. Во-вторых, улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на улучшении работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. В-третьих, необходимо нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество, поэтому, чем сильнее у компании связь между различными направлениями деятельности, тем больше у нее возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. И, в-четвертых, создание инвестиционных приоритетов, и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированных компаний отличаются друг от друга с точки зрения дополнительного инвестирования средств, поэтому руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения в наиболее перспективные направления.

Блок функциональные стратегии включает в себя: маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, которые должны быть четко скоординированы и взаимоувязаны.

Завершает модель блок операционная стратегия компании. В данном блоке были выделены элементы, позволяющие обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Сделанные преобразования позволяют более четко и наглядно представить себе развитие одного из основных направлений компании - разработку стратегии, а также выстраивание стратегической пирамиды - в какой именно последовательности должна осуществляться разработка стратегии компании.

Непременным требованием  к разрабатываемой стратегии  является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений  может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях  традиционные правила работы организации  не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна  разработка стратегии по мере значительного  возрастания масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке функциональных стратегий развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

– анализ внешней  среды компании и оценка возможных  угроз с ее стороны;

– осуществление  прогноза развития рынка;

– выявление  сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование  миссии компании;

- определение  стратегических целей и задач;

- разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

На третьем  этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

- маркетинговая  стратегия;

- финансовая  и инвестиционная стратегия;

- стратегии  в области НИОКР;

- организационная  стратегия;

- стратегия  технического и технологического  развития;

- кадровая стратегия.

Разработка и внедрение  функциональных стратегий - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная  с возможными рисками, основными из которых могут явиться:

– недостаточный уровень  квалификации персонала, занятого разработкой  и внедрением стратегии;

– неготовность руководства  компании к нововведениям;

– ограниченность информационного обеспечения;

– сопротивление  персонала изменениям;

– несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в  них для проведения стратегических преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа  спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия может  быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование  стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться  с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 106 с..

Существует  три модели формирования функциональных стратегий:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает  выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей её решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Таким образом, процесс формирования функциональных стратегий состоит из следующих стадий:

– на стадии разработки создается общая концепция стратегии  и в её рамках набор вариантов;

– на стадии доводки  варианты дорабатываются до уровня, при  котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии её проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового.

3.2 МАРКЕТИНГОВАЯ  СТРАТЕГИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

В плане практической организации процесса разработки маркетинговой  стратегии можно дать следующие  рекомендации: