Совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО «ПТК Хозстройинструмент»)

Общий конечный результат  можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста  объема  производства,  выручки  от  реализации  и  т.п.);  во-вторых,  как  сумму  частных  эффектов  от  реализации  конкретных  мероприятий, проводимых  кадровой  службой (мотивационные  мероприятия).  Каждый  из  этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В  случае  использования  в  качестве  общего  показателя  деятельности коллектива  предприятия  таких  факторов,  как  прирост  объема  производства, изменение  уровня  производительности  труда  и  т.п.,  на  их  величину  оказывает влияние  не  только  личный  фактор  производства,  мобилизованный  через мотивацию  персонала,  но  также  технико-технологические  и  организационные факторы.  На  результат  текущего  года  затраты  прошлых  лет  могли  оказать большее  влияние,  чем  затраты  текущего периода. Поэтому  однозначно  оценить влияние управления мотивацией на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Основные подходы к оценке управления при соизмерении затрат  и результатов в оценке  экономической эффективности  от  мотивации  персонала  необходимо  конкретизировать  и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного  конечного результата деятельности с помощью  специально  подобранного,  обученного  и  мотивированного  коллектива предприятия,  сформированного  в  результате  реализации  выбранной  кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением  мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих,  выбор  наиболее  эффективных методов мотивации, обеспечивающих результативность самого процесса управления. Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата общий экономический эффект  можно рассматривать как результат  всей хозяйственной  деятельности  предприятия.  Экономическим  эффектом  является объем  произведенной  продукции  в  натуральном  или  стоимостном  выражении.

Кроме  этого,  принимается  во  внимание  еще и объем  реализованной продукции, прибыль.  Продукция  должна  быть  выражена  в  действующих  ценах,  так  как  это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение  эффективности может  быть достигнуто либо  путем  сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет  более  медленных  темпов  увеличения  затрат  по  сравнению  с  темпами возрастания  результата,  когда  увеличение  последнего  достигается  за  счет лучшего использования имеющихся ресурсов¹⁵.

Наиболее  часто  для  оценки  эффективности  конечного  результата (производства)  применяется  показатель  эффективности  затратности  труда,  в частности показатель производительности труда Пт.

 

Пт = Оп / Т,                                                                                                      (1)

 

где оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т -  затраты  труда (человеко-часы,  человеко-дни)  или  среднесписочная численность работников.

Выявить  и  проанализировать  эффективность  мотивационного  управления можно  по  конкретным  направлениям  этого  процесса -  эффективности  кадровой политики,  подготовки  и  переподготовки  кадров,  повышению  квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником  эффекта  в  любом  случае  является  экономия  средств  на достижение  поставленных целей, однако  главная  задача  проводимой политики - достижение  такого  состояния  трудового  потенциала,  которое  обеспечивало  бы определенный  экономический  и  социальный  эффект,  а  не  максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда  самая  лучшая,  особенно  для  выпуска  высококачественной  продукции.

Следовательно,  минимизация  затрат  как  критерий  эффективности  должна рассматриваться  применительно  к  достижению  конкретных  целей.

2.  Выбор наиболее  эффективных методов мотивации, обеспечивающих

результативность самого процесса управления эффективность  процесса  управления  определяется  через  оценку прогрессивности  самой  системы  управления,  уровня  технической  оснащенности управленческого  труда,  квалификации  работников  и  т.д.  Факторы  повышения эффективности  самого  процесса  управления  не  могут  не  сказаться  на результатах хозяйственной деятельности.

Экономичность  системы  в  общем  виде  может  быть  выражена  удельными затратами  на  ее  функционирование.  Эффективность  управления  может  быть охарактеризована  через  оценку  рациональности  организационной  структуры кадровой  службы. В данном случае используются  косвенные  критерии -  затраты на  содержание  структуры  управления  и  их  доля  в  общей  сумме  затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических  уровней  и  взаимосвязей),  тем  ниже  эффективность функционирования системы мотивации.

Эффективность организационной  структуры службы управления мотивацией во  многом  зависит  от  динамичности  самой  структуры,  от  того,  как  она  быстро реагирует  на  изменение  и  усложнение  задач,  стоящих  перед  управлением персоналом,  насколько  она  приспособлена  к  условиям  хозяйствования  в рыночной экономике.

В настоящее время  во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются  консалтинговой  и  маркетинговой  деятельностью,  применяются западные  методики  оценки  эффективности  мотивации  персонала¹⁶.  Среди них выделяются:

1)  экспертная  оценка,  заключающаяся  в  опросе  руководителей подразделений  с помощью анкетирования  на  предмет  того,  что  они  думают  о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие,  так  и  частные  вопросы  и  проводится  своими  силами,  без  привлечения консультантов. Такой метод эффективен  с точки зрения минимизации  затрат  на проведение  оценки,  но  его  основным  недостатком  является  наличие субъективности  в  оценках,  связанной  с  межличностными  отношениями  в коллективе;

2) метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб  управления  персоналом (коэффициент  текучести  кадров,  показатель абсентеизма,  затраты  на  обучение  новых  работников)  сравниваются  с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3)  метод подсчета  отдачи  инвестиций (return of investment).  В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) / затраты x 100%;

4) методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

          -   оценка  инвестиций  в HR-подразделение =  расходы  службы  персонала / операционные расходы;

          - оценка  инвестиций  в HR-подразделение =  расходы  службы  персонала /количество работников;

          - показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов +количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

          -   показатель  удовлетворенности (качественный  показатель) -  число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия  удовлетворенности  можно  использовать  факторы  мотивационно- гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше);

          - критерий,  определяющий  единство  и  согласие  в  организации, устанавливаемый методами социометрии.

5. методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

          - показатель  производительности  на  единицу  сырья,  одного  работника  или единицу зарплаты;

          - показатели скорости бизнес-процессов;

          -  расходы  и  иные  результаты  при  проведении  специальных  программ  и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI, описанного выше;

          - скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

          - умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации;

В  современных  российских  условиях  вышеперечисленные  методики  трудно применить  в  качестве  универсального  средства  оценки  эффективности мотивации персонала  на  предприятиях  различных  форм  собственности  и организационно-правовых форм¹⁷.

              Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет  свои  положительные  моменты  и  трудности  в  реализации.  Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений  мотивационной  политики,  позволяющая выделить  затраты на  их проведение  и с достаточной точностью определить  показатели  эффективности проводимой  кадровой  политики.  Однако  предприятия  различных  форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют различную степень свободы  в  выборе  методов  осуществления  социально-психологической  и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

- срок окупаемости  затрат на персонал;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек выпускаемой  продукции за счет затрат на  персонал. Ориентация  предприятия  на  использование  того  или  иного  критерия

предопределяет  и  подход к выбору  показателей,  используемых  для  анализа  и обоснования  эффективности  проводимой  мотивационной  политики,  ее  форм  и методов¹⁸.

1) для формирования мотивационного механизма необходимо:

          - определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать  на  подбор  сотрудников  для  формирования  трудовых  коллективов  в соответствии со складом характера и типом личности;

          - определить  и  проанализировать факторы  внешней  и  внутренней  среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и отрицательную  сторону,  и  мероприятия  по  устранению  возможных  негативных последствий;

          - выбрать  с  учетом  всех  факторов  способы  достижения  эффективной мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию управления  персоналом.  Наиболее  удачным  и  универсальным  может  быть комплексно-целевой  подход,  содержащий  в  себе  элементы  административных методов управления, экономических - материального стимулирования и участия в управлении  предприятием,  социально-психологических,  способствующих удовлетворению  социально-культурных  ценностей  и  созданию  услуг;

2) стесненные  в финансовых  средствах (в основном  относящиеся  к  государственному  сектору  экономики),  должны использовать  административные  методы  для  четкого  исполнения законодательных  актов (Трудового  и  Налогового  кодексов  РФ),  обеспечивая работников  предоставленными  им  законодательством  правами  и  льготами, методы  социально-психологического  воздействия,  удовлетворяя  потребности работников  в  общении  с  коллегами,  уважении  и  самоуважении;  политика материального  стимулирования  должна  проводиться  по  мере  возможности, основной фактор -  стабильность  в  получении  заработной  платы. Следует  также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая их  за хорошую работу  различными  призами  и  подарками,  предоставляя  возможности  для освоения смежных профессий (горизонтальный рост).

На  негосударственных  предприятиях  следует  делать  основной  упор  на материальное  стимулирование  работников,  осуществляемое  различными способами, в  том  числе дающими возможность легального  снижения  налогового бремени (неденежные методы стимулирования), и на социально-психологические методы,  дающие  возможность  создания  корпоративного  духа  на  фирме, удовлетворения потребности в причастности, карьерного роста и успеха;

          3) необходимо  четко  распределять  обязанности  между  линейными менеджерами  и функциональными  руководителями  организации  по  управлению мотивацией.  Каждое  звено должно  выполнять  свои  организационные  функции. Такая структура должна быть принята в крупных предприятиях, имеющих  средства  для  содержания  разветвленной  структуры  управления мотивацией.  В небольших частных фирмах  основная  роль  по  обеспечению эффективной  мотивации  отводится  менеджерам  по  персоналу,  проводящим  в жизнь  мотивационную  политику,  и  непосредственно  руководителям, принимающим  решения  и  обеспечивающим  финансирование  мотивационных проектов.  Эти  менеджеры  должны  постоянно  повышать  свою  квалификацию путем обучения на различных  курсах по управлению мотивацией и производством;

4) большая  роль  в  управлении  мотивацией  работников  должна  отводиться представителям  трудового  коллектива,  защищающим  интересы  работников  и находящим компромисс между позициями собственников и наемных работников;

5) для достижения  эффективной мотивации  труда организации необходимо обладать  определенными  мотивационными  ресурсами.  Такими  ресурсами, должны  стать  принципы  социального  партнерства,  трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.;