Совершенствование системы управления

Организационное воздействие  на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие  на коллектив в целом и отдельную  личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне  обоснованное подчинение.

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность  подчиненных, а иногда вести и  к скрытому неповиновению. Поэтому  наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления являются центральными. Они выступают  в следующих формах:

• планирование;
• анализ;
• хозрасчет;
• ценообразование;
• финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально – психологические  методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально – психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.

Приемы и способы  социально – психологического воздействия  во многом определяются подготовленностью  руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Обеспечивая единое и  комплексное воздействие на персонал организации в целом, система  управления персоналом:

• интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием, производства, реализации, повышения качества и т.д.;
• проводит постоянные и программные мероприятия по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и обучения кадров и др.;
• осуществляет тщательный учет качеств и профессиональных характеристик персонала, а также оценку их деятельности;
• централизует управление трудом у одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизмов кадровой работы.[2, с. 90].

Управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная  и целенаправленная совокупность взаимосвязанных  субъектов, объектов и средств управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «управление персоналом»

2. Организационная структура системы управления персоналом организации

Содержание оргструктуры управления персоналом состоит в:

• установление целей – определение будущего состояния организации;
• разработке стратегии – определение способов достижения цели;
• планировании работы – определение задач конкретным исполнителем;
• проектировании работы – определение рабочих функций исполнителей;
• мотивации трудится эффективно – целенаправленное воздействие на работника;
• координации работы – согласование усилий исполнителей;
• учёте и оценке работы – измерение результатов и их анализ;
• контроль работы – сопоставление результатов с целями;
• обратной связи – корректировка целей.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий ролей и видов деятельности персонала и объединяет их в систему. Существуют различные структуры управления персоналом в зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды.

Организационные структуры  системы управления персоналом, так  же как и оргструктуры управления предприятием, можно разделить на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построение оргструктуры управления организации в целом. На практике встречаются: элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная  структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Элементарные организационные структуры позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивации и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают просмотр для валюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность и в целом характеризуется простыми одномерными связями (только вертикальными) и возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не жестко дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах и секторах). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перейти к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная  структура формируется там, где  появляется функциональное разделения труда и функциональная специализация  производства. Это наиболее часто  встречающийся тип организационной  структуры. Как только отдельные  функции (например, планирование кадров, оплата труда, социальное развитие) получают организационное оформление, в организации складывается организационная структура управления персоналом, которая увязывает эти подразделения в единое целое и устанавливает связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам можно отнести то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных барьеров между функциональными подразделениями, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако группа как элемент матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы не являются устойчивыми образованиями, а их частное переформирование практически лишает членов группы постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах менеджерам по кадрам и по производству трудно заниматься развитием персонала. К тому же частая смена руководителей и специалистов фактически приводит к потере контроля.

Выбор конкретной организационной  структуры управления персоналом зависит  от ряда факторов. Наиболее значимыми  являются:

• размер и степень разнообразие деятельности;
• организационно-правовая форма предприятия;
• отношение руководителей к управлению персоналом;
• состояние внутренней среды;
• стратегия управления персоналом.

Оргструктура управления персоналом должна соответствовать  размеру предприятия и быть достаточно простой. Как правило, большой размер организации требует увеличения числа уровней иерархии в структуре управления персоналом. С увеличением численности персонала и расширением специализированных видов деятельности в организации появляются промежуточные уровни управления персоналом. Также требует изменений и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений возникает в организационной структуре управления персоналом.

Выбор типа структуры  управления персоналом во многом зависит  от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, чей труд имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им свободу и самостоятельность. Работники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на традиционные организационные структуры управления.

Организационная структура  управления персоналом – не просто схема, где указаны подразделения  и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития. Оптимизировать оргструктуру организации необходимо когда:

• у персонала нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;
• взаимосвязи между подразделениями и отделенными работниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования работ;
• функциональная организация процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;
• различие в административном и функциональном подчинении часто приводит к конфликтам интересов.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подразделениями. При этом следует четко определить: виды связи, их содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения, обеспечивающая процессы принятия решения).

Типовую структуру службы управления персоналом можно представить  следующим образом (рис.1):

Рис.1. Типовая структура службы управления персоналом

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделы, например, в отделе профессионального обучения и развития персонала могут быть выделены группы, сектора профессионального обучения, развития карьеры, работы с резервом.

Количественный состав службы управления персоналом организации  определяется:

• уставом организации;
• штатным расписанием;
• общей численностью работников;
• конкретными условиями и характерными особенностями организации, связанными со сферой ее деятельности;
• масштабами и разновидностями отдельных производств;
• наличием филиалов;
• социальной характеристикой организации;
• сложностью и трудоемкостью социально-производственных задач;
• уровнем квалификации персонала.

Определение оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов.

3. Элементы системы управления персоналом организации

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят  от выбора вариантов построения системы  управления персоналом предприятия.

В процессе управления персоналом, как целостной системы, можно выделить основные элементы:

- определение потребности  в кадрах с учетом стратегии  развития предприятия, объема  производства продукции, услуг;

- формирование численного  и качественного состава кадров;

- кадровая политика (взаимосвязь  с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и  профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников  на предприятии;

- оплата и стимулирование  труда, система материальной и  моральной заинтересованности;