Совершенствование управления предприятием (на примере ООО “Печорский завод ЖБК”)

Руководителю  следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность  неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное  внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо  постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление  духа коллективизма, семейственности  и корпоративности в фирме  приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без  риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и  слабые стороны, избавляясь от последних, и ни с кем себя не сравнивая. Никогда не падайте духом. Неразумно надеяться на случайный успех. Коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в  коллективе должны быть налажены с  самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

Усилить благоприятный  эффект от позитивной обращенности  поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В заключение, можно  предложить некоторые психологические  рекомендации:

• после появления  желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать свою персональную ответственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом  количестве, так это терпение, так  как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая  к тренировкам по активизации  состояний, следует проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем  месте, но и в жизни вообще, в  целях определить долю своей ответственности, свои оправдания и объяснения, свое бездействие, альтернативные варианты поступков и способ запоминания полученной информации;

• для тренировки надо выбрать  один пункт и переходить к следующему только после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немного пробыть на этой волне;

•   подшучивайте над  собой, если сползаете к старому  поведению; ловите себя на психологических уловках, помогающих поведению оставаться без изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо и красочно — подсознание запомнит эту картину и будет стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные  психологические рекомендации принесут ожидаемый эффект при грамотном и умелом применении на практике.

Вспомогательные рекомендации

Представленные  в разделе рекомендации имеют  нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя —  способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить  совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" — конечные цели; "мы обязаны" — обязательства и требования; "мы можем" — возможности и способности; "мы намерены" — программа [21].

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства  и требования обозначают минимум  того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные  нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и оцениваются возможности и способности в количественных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для  успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями — mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы действий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положения компании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возможностей.

1.4 Роль структуры  управления в эффективной работе  предприятия

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной  ситуации, а также для повышения  эффективности управления в целом  является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Под организационной  структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. Организационной  структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [13, c.225].

Организационная структура управления, ее типы и  параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Между всеми  названными выше составляющими организационной  структуры управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления  нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой  исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Есть два  направления специализации элементов  организационной структурой управления:

а) в зависимости  от состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Одной, оптимальной  для всех ситуаций, организационной  структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность  того или иного типа структуры  определяется различными внешними и  внутренними условиями, а также  реализуемыми стратегиями.

Оптимальной организационной  структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным  путем. Несомненно, все подразделения  могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят  способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Признаки оптимальной  организационной структуры:

• небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• небольшое число уровней руководства;                        
• наличие в структуре групп специалистов;
• ориентация графиков работы на потребителей;  
• быстрая реакция на изменения;
• высокая производительность труда;
• низкие затраты.                                            [11, c.231]