Совершенствование управления рекламной деятельности предприятия (на примере ЗАО Банк «Траст»)

Зачин – часть обращения, раскрывающая слоган и предваряющая информационный блок. Эффектом этой части является обозначение проблемы, на решение которой направлен товар.

Информационный блок – основной текст, который несет основную нагрузку в мотивации получателя и предоставления ему необходимой информации.

Справочные сведения включают, как правило, адрес рекламодателя, телефон, а также важные условия совершения покупки рекламируемого товара, такие как форма и валюта платежа, размер минимальной партии и др.

   Обращение может завершать эхо фразы, которое повторяет дословно или по смыслу слоган или основной мотив послания.

 

2.3. Анализ рекламной деятельности ЗАО Банк «Траст»

 

Для начала проведем анализ всей маркетинговой деятельности Банка.

В настоящее время Банк активно работает на рынке услуг для частных и корпоративных клиентов.

Корпоративные клиенты.

Структура клиентской базы корпоративных клиентов очень сильно смещена в сторону небольшого количества крупных клиентов

Очень большая загруженность клиентского портфеля "пустыми" клиентами.

Многие клиенты работают с Банком в течение 3 лет и более.

Структура клиентов по виду бизнеса очень "разношерстна". Данные о качественных характеристиках корпоративной клиентской базы нет.

Таким образом, Банк имеет чрезвычайную ресурсную зависимость от нескольких крупных корпоративных клиентов. Диверсификация очень низка. Загруженность пустыми клиентами свидетельствует о неэффективности политики привлечения клиентов на обслуживание.

Частные клиенты.

Частная клиентура Банка условно разделяется на «рыночную» и «VIP» клиентуру.

Согласно данных анкетирования частных клиентов ЗАО Банк «Траст» «рыночная» клиентура банка сформирована преимущественно служащими частных компаний в возрасте от 30 до 45 лет и пенсионерами в возрасте от 45 лет. Основной критерий выбора Банка для данной категории - ценовая политика, качество обслуживания играет второстепенную роль. Представители прочих социально-возрастных групп представлены клиентской базе Банка незначительно.

Почти 2/3 клиентов сотрудничают с Банком более полугода, т.е. существенная доля «условно - постоянных» клиентов, многие из них пользуются другими продуктами Банка (преимущественно пластиковые карты).

Рисунок 2.3  Структура привлеченных средств частных клиентов по клиентским сегментам

Банк имеет заметную ресурсную зависимость от вкладчиков категории «птицы высокого полета» (HF) (эффективность привлечения 1 к 22) «молодые львы» (YL) (эффективность привлечения 1 к 2) и частично от «оптимистичных тружеников» (ОН) (эффективность привлечения до 1 к 0,6).(Подробнее рис.2.4)

Потребность в банковских продуктах, требования к качеству услуг, надежности банков	«Птицы высокого полета» (HF), 2,3% взрослого населения. Топ-менеджеры/директора/владельцы частных компаний с весьма высокими доходами. Имеют крупные сбережения и высокие стандарты жизни. Активные пользователи банковских услуг, заинтересованы в индивидуально разработанных продуктах	Требования к ценовым параметрам услуги
	«Молодые львы» (YL), 2,1% взрослого населения. Молодые высокооплачиваемые амбициозные специалисты, оптимисты, работающие преимущественно в частных компаниях, тяготеют к западным стандартам жизни. Активные пользователи банковских услуг, требовательны к качеству, технологичности, заинтересованы в кредитах и различных «облегчающих жизнь» услугах
	«Оптимистичные труженики» (ОН), 8,7% взрослого населения. Молодые и среднего возраста менеджеры и работники частных компаний, имеют средние доходы и высокие перспективы их увеличения. Проявляют интерес к банковским услугам, ищут оптимальное соотношение «цена-качество», лидеры по использованию пластиковых карт (что, видимо,  связано с активным внедрением зарплатных проектов)
	«Депрессивная интеллигенция» (DI)   29% взрослого населения. Интеллектуалы с низкими доходами, работающие на госпредприятиях, пессимисты, высокообразованны. Из банковских у слуг пользуются, как правило, вкладами, переводами
	«Консервативные пары» (СС), 13% взрослого населения. Семьи с низкими доходами, устойчиво переносящие трудности. Офисные работники госпредприятий, часто подрабатывают с целью увеличения дохода. Проявляют интерес к вкладным продуктам с высокими процентами, заинтересованы в экспресс- кредитах, довольно активно noльзvюmcя пеоеводами
	«Голодные студенты» (HS), 11,2% взрослого населения. Молодые и оптимистичные студенты, в основном живущие с родителями, только начинающие зарабатывать деньги. Начинают проявлять интерес к банковским услугам, как правило это карточные проекты,  вероятнее всего в ближайшем будущем превратятся в активных пользователей
	«Сельские жители» (RS), 33,7% взрослого населения. Пожилые и среднего возраста селяне, живущие в собственных домах, занимающиеся сельским хозяйством на своих приусадебных участках с целью самообеспечения. Не имеют потребности в банковских услугах, крайне редко - вклады, переводы.

 

Рисунок 2.4. Кластеризация населения России

Продукты

Продуктовая политика четко и системно не определена. В большинстве случаев разработка продуктов осуществляется в качестве второстепенного процесса, опирающегося на технологические возможности Банка, которые также появляются в процессе решения частных задач по организации автоматизированного учета. Иначе, главная задача - автоматизация учета, затем, если появляется возможность - разработка продукта.

Высоко популярен индивидуальный подход к решению проблем конкретного клиента. Банк чаще склонен создать/изменить продукт под конкретные потребности конкретного клиента, чем структурировать сделку для клиента, используя существующие параметры действующих продуктов.

Таким образом, продуктовая политика строится по принципам "индивидуального тюнинга" и "от возможностей". В то же время острая конкуренция на розничном рынке заставляет реагировать на потребности рынка в целом, и значительно быстрее, чем ранее.

Ценовая политика

Ценовая политика разделена на:

- ценообразование по банковским  услугам (комиссионные вознаграждения);

- ценообразование по ресурсам (процентные  ставки привлечения/размещения).

В обоих направлениях управление ценовыми параметрами строится на принципах централизации.

Банк по уровню ценовых параметров комиссионных продуктов позиционируется в рамках ценового уровня конкурентов. По ценовым параметрам на процентные продукты - на уровне верхней границы ценового диапазона конкурентов и незначительно выше ее.

Часто применяется гибкий индивидуальный подход к клиенту, позволяющий при совокупности факторов установление индивидуальных ценовых параметров на продаваемый продукт.

Каналы продаж

Реально работающие каналы продаж - традиционные банковские офисы. При этом офисы разноформатны (крупные, средние). Офисы размещены хаотично. Однако с начала 2003 года принимаются меры по приведению географии размещения офисов в соответствие с логикой максимизации эффективности месторасположения.

Банк владеет мощной по количеству единиц сетью банкоматов, однако только пятая часть установленных банкоматов удовлетворяют критериям эффективности месторасположения.

Есть попытка использования дополнительного канала продаж - автоматизированное самообслуживание. Однако скудность продуктового ряда, реализуемого в данном канале продаж не позволяет использовать его как конкурентоспособное средство организации продаж.

Брэнд

Брэнд (скорее - имя) хорошо узнаваем, однако не популярен. Восприятие брэнда очень размыто. Видимые причины:

- отсутствие как таковых крупных  клиентов/партнеров с популярным  брэндом, сила  которых могла бы укреплять брэнд ЗАО Банк «Траст»;

- отсутствие одностандартного  визуального присутствия банка  на рынке (различный интерьер/экстерьер точек продаж, неединостильная рекламная продукция);

- скудность визуального присутствия  ЗАО Банк «Траст» на рынке;

- недостаточная открытость (скудность информации о банке)

SWOT - анализ

В итоге, анализ текущего положения ЗАО Банк «Траст» можно свести к общему выявлению сильных/слабых сторон, возможностей и опасностей.

Сильные стороны:

•      тесные неформальные контакты с VIP клиентурой;

•      пропаганда брэнда клиентами (по результатам опроса клиентов банка-физ. лиц более 33% клиентов выбрали ЗАО Банк «Траст» по рекомендации друзей и знакомых, что также говорит о соответствующем имидже Банка);

•      высокий потенциал ценовой конкуренции (привлекательные ценовые параметры, индивидуальный подход к клиенту по ценам).

Слабые стороны:

•    неразвитая технологическая база (отсутствуют даже традиционные продукты, параметры многих продуктов немасштабируемы, что ограничивает реализацию маркетинговых инициатив)

•    локальная зависимость качества предоставления услуг (организация продаж децентрализована, отсюда качество зависит от таких факторов, как личность управляющего, квалификация операционистов и проч.);

•    размытость восприятия брэнда, отсутствие "силы брэнда";

Возможности:

•    специализация на ограниченном клиентском сегменте - даст возможность целенаправленной продуктовой и ценовой политики;

•    использование современных каналов продаж - мы первыми начали этот эксперимент;

•    централизованная организация продаж;

•    развитие неценовых параметров продуктов и неценовой лояльности;

•    популяризация брэнда.

Опасности:

•    отставание от конкурентов (большинство банков двигаются в одном направлении);

•    потеря времени на реформы;

•    потеря доли рынка.

А теперь, проанализируем рекламную деятельность ЗАО Банк «Траст».

В начале надо отметить, что до 2003 года банк «Траст» обходился практически без рекламы. Изредка банк печатал небольшие рекламные макеты, информирующие население об отдельных видах предлагаемых им услуг, в местных газетах. Созданием макетов, выбором средств размещения и прочими делами, связанными с рекламой занимался секретарь банка, наряду со своими прямыми обязанностями. Руководство банка устраивало то положение, которое банк занимал на рынке, и оно было вполне довольно тем уровнем дохода, который приносил банк. Объяснялось это тем, что у банка был ряд крупных клиентов, который приносил ему стабильно высокую прибыль. Но потом ситуация резко изменилась вследствие того, что некоторые промышленные предприятия, крупные клиенты банка, обанкротились, и были не в состоянии погасить в полном объеме суммы кредитов, выданных им банком. Для банка наступили тяжелые времена, и единственным спасением в сложившейся ситуации опять же, по мнению руководства, было – разработка маркетинговой стратегии, стратегии развития, вследствие которой банк перепозиционировал себя как розничный банк. В связи с этим, возникла необходимость продвигать новые виды услуг, рассчитанные в основном на физических лиц, на рынок. С этой цели помимо маркетолога, нанятого для разработки маркетинговой стратегии, банку понадобился специалист по рекламе. Таким образом, в результате всех преобразований в банке возникли две новые штатные единицы: маркетолог и рекламист, объединенные в так называемый отдел маркетинга и подчиняющиеся непосредственно директору банка. Разумеется, двух человек было недостаточно для полной успешной реализации задуманного, но за недостатком средств банк решил остановиться на таком варианте.

По первоначальному замыслу руководства основной задачей отдела маркетинга являлась разработка и реализация программ продвижения банковских продуктов. По идее подобные программы должны были состоять из исследований рынка, конкурентоспособности продвигаемого продукта, выделения и анализа целевой группы, выбора наиболее целесообразных средств продвижения и рекомендаций по проведению рекламной кампании. Затем на основе текста маркетинговой программы должно было проводиться изготовление и размещение рекламных материалов.

Руководство банка ждало от маркетолога предоставления глобальных маркетинговых программ, реализация которых позволила бы кардинально повысить эффективность работы банка. Конечно одному маркетологу, даже при помощи специалиста по рекламе, это было не под силу.

Трудности также заключались в том, что отдел маркетинга нуждался в информации, которую могли предоставить только другие подразделения банка. Те же, в сою очередь, не понимали, зачем собственно тратить время на общение с маркетологом и рекламистом. А маркетолог, со своей стороны, ощущал беспомощность, поскольку специалист, занимающийся конкретным продуктом, воспринимался им в качестве основного (хорошо, если не единственного) поставщика информации на начальном этапе исследования.

Таким образом, отдел маркетинга банка является малочисленным и имеет недостаточно солидный статус, что создает дополнительные трудности для его эффективной работы.

 

 

 

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО БАНК «ТРАСТ»

3.1. Основные показатели формирования  рекламной деятельности ЗАО Банк  «Траст»

 

Успех рекламного деятельности  ЗАО Банк «Траст» зависит от того, где и когда будут опубликована реклама. Планирование средств распространения рекламы с точки зрения затрат является наиболее важной частью планирования рекламной кампании. Доказано, что в среднем около 90% любого рекламного бюджета приходится на закупку рекламоносителей.

Процесс формирования системы каналов доставки рекламных посланий адресатам рекламной коммуникации получил название медиапланирование (от англ. media – средства распространения рекламы). Основная задача медиапланирования – оптимизация схемы размещения рекламных материалов, основанная на объективных показателях. Медиапланирование предполагает ответ на два важных вопроса: в каких средствах распространения рекламы размещать объявления и как часто целевая аудитория должна контактировать с рекламой.

Основными средствами распространения рекламы можно считать следующие (предложены международной рекламной ассоциацией):