Разработка предложений по организационным изменениям ООО «Айсберг»

В ООО «Айсберг», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «Айсберг»:

1. Между работодателями  и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.

Руководство ООО «Айсберг» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Айсберг» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству. Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще - недовольством и скандалом). Директор ООО «Айсберг», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс - выполняете план в течение отчетного периода - выбираете время отпуска, если не выполняете - выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт - неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты:

Как и в любой другой организации, в ООО «Айсберг» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

3. Между личностью и  группой:

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Айсберг» существует неписаный закон: «Мой клиент - это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

Директор ООО «Айсберг» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между подразделениями  организации:

Управление конфликтными ситуациями ООО «Айсберг» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по работе с персоналом).

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Айсберг» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Разрешение конфликтов в организационной среде является, несомненно, прерогативой руководителя. В работе разрешение руководителем конфликтов рассматривается как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта.

В осуществлении управляющего воздействия на конфликты в организации раскрываются творческие способы реализации руководителя как субъекта. Руководитель в полной мере реализует себя как субъект, упорядочивая, совершенствуя и развивая группу, общество, преобразуя социальную систему и себя. К важнейшим характеристикам субъекта исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостность своих внутренних условий и их соотнесением с условиями внешними, опосредствующими конкретный способ взаимодействия человека с миром. Специфической формой реализации интегративной функции авторы называют формирование субъектом «индивидуальных концепций» своего труда, синтезирующих результаты теоретического и практического познания специалистом разных аспектов составляющих трудового процесса. У руководителя имеется «индивидуальная концепция управления», содержащая обобщенные образы и понятия личного прошлого опыта, знания об основах управления, непосредственную и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, и реализующаяся в установках на способы решения задач организации Антикризисное управление под ред. Э.М. Короткого. М.: ИНФРА-М, 2007. - С.168.

Исходя из понимания того, что субъект проявляется, созидается и определяется в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности, можно утверждать, что субъектность руководителя развивается в ходе его управленческой деятельности. С увеличением стажа в руководящей должности необходимо приобретается и опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. В ходе своего профессионального развития руководитель как субъект все более выступает фактором своего изменения, преобразования внешнего мира в соответствии с внутренними условиями - индивидуальными особенностями, социальными представлениями. Учитывая установленную исследователями изменчивость представлений субъекта труда в процессе профессионализации, можно предположить динамичность представлений руководителей о разрешении конфликтов по мере увеличения стажа управленческой деятельности.

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае - болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие.

Глава 3. Разработка предложений по организационным изменениям ООО «Айсберг»

3.1 Теоретические  основы совершенствование системы  управления ООО «Айсберг»

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2--6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. - М.: Зерцало, 2009. - С.60.

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

Рис. 1. Этапы процесса организационных изменений в условиях кризиса

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации  бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие  на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен  и предприятие имеет хорошие  возможности для его развития. При этом необходимо отказаться  от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие  на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться  от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать  предприятие, отказавшись от существующих  бизнес-процессов и заменив их  принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2009. - С.148.

В качестве предлагаемой для ООО «Айсберг» системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для строительных организаций в условиях нестабильности.