Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

Дополнительные  сервисы. Например, организация видеонаблюдения  в режиме реального времени. С  помощью обыкновенной веб-камеры или  специальной IP-камеры на экране компьютера можно без дополнительных усилий, находясь дома, организовать дистанционное  видеонаблюдение за любым объектом 24 часа в сутки.

Приведем  калькуляцию себестоимости единици  продукци (табл. 15) 

     Новейшие  технологии интернета телефонии являются востребованными услугами в современном мире. На них существует устойчивый спрос.

     Анализ  рынка сбыта интернет технологий показывает, что оптимальным будет являться региональный рынок (экономический район, республика, город).

     Продукция пользуется спросом и может реализовываться  как в данном регионе, так и для предприятий и населения других регионов.

     Предлагаемый  вид продукции имеет постоянный характер. Данное положение называется рынком «потребителя». При рынке «потребителя» открываются возможности выбора товара. Потребитель сравнивает между собой различные виды товаров и услуг, созданных разными производителями, оценивает свойства поставленных услуг, цену. В итоге предпочтение отдается тому или иному виду товаров и услуг. Для рынка «потребителя» характерно превышение предложения над спросом.

     Сегментация рынка. Сегментация проводится с  целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных  товарах, а также рационализации затрат фирмы-изготовителя на разработку программ производства, выпуска и  реализации новейшей услуги. Сегмент рынка может быть определен как часть рынка, группа реальных и потенциальных потребителей, обладающих определенными общими признаками.

     В нашем случае целевые рынки разделены  на три сегмента в соответствии с  уровнем доходности населения и  предприятий и ценами на интернет технологии.

     Вид потребителя:

     крупные предприятия и фирмы — 10%;

     средние и мелкие предприятия и фирмы  — 30%;

     индивидуальные  потребители — 60%.

     Уровень доходности:

     высокорентабельные  — 10%;

     среднерентабельные  — 50%;

     низкорентабельные — 40%.

     Данное  деление рынка подпадает под  понятие целевой сегмент рынка. Это один или несколько сегментов, отобранных для маркетинговой деятельности рынка.

     При соблюдении всех технологических требований качества интернет телефониисоответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.

     Основными конкурентами ОАО «Сибирьтелеком» являются ООО «Аринтел», ООО «Алтайские телесистемы», ООО «Дианет», ООО «Сибирские сети».

     Продукция этих предприятий по качественным характеристикам  мало отличается друг от друга, поэтому  продукция ОАО «Сибирьтелеком» должна позиционироваться как имеющая более высокое качество и более низкую цену. Так, если по эксплуатационным показателям, по полноте ассортимента, применяемым материалам ОАО «Сибирьтелеком» соответствуют техническому уровню конкурентов, то по цене они должны быть ниже на 5-7%. За счет такой ценовой политики предприятие будет иметь существенное преимущество перед конкурентами.

     Общая стратегия маркетинга. Стратегия  маркетинга — это выбор наилучших  путей достижения поставленных целей  фирмы средствами маркетинга.

     В настоящее время  предприятие ОАО «Сибирьтелеком» ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:

     как можно быстрее адаптировать хозяйственную  деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и  внутренним экономическим условиям;

     обеспечить  стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли  и на ее целевых рынках;

     обеспечить  увеличение объемов реализации продукции  за счет продажи новейшей технологии GPON.

     Для решения этих целей необходимы следующие  маркетинговые действия:

     проанализировать  спрос, определить перечень и стоимость, организовывать реализацию GPON;

     организовать  эффективную рекламу данного  товара.

     Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве новейшей технологии.

     В качестве каналов распространения  рекламы лучше всего выбрать  телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие на целевую  аудиторию с помощью визуальных средств.

     С помощью телевизионной рекламы  необходимо обеспечить предприятию  узнаваемый, запоминающийся имидж, создать  благоприятное отношение к фирме  и ее товару.

     Таблица 17

     Затраты на рекламу на 1 этапе проекта

     Таким образом, общая сумма затрат на рекламу  составит 65300 тыс. руб. 

     Прогнозирование продаж является начальной точкой финансовых расчетов в бизнес-плане, однако отметим, что возможный объем продаж продукции  оценить сложно, так как условия  внешней и внутренней среды предприятия  подвержены постоянным изменениям.

     Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать  своей продукцией. Обычно принято  составлять такой прогноз на 2-3 года вперед. Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу, нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.

     Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать  вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Составим прогноз  продаж интернет технологии на 2 года. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает таблица 18.

     Таблица 18

     Планируемый объем реализации

     Таблица 19

     Поступления от продаж (т. руб.)

     Таким образом, общее количество реализованной  интернет технологии за 2 года планируется в размере 1000 подключений на сумму 1860000 тыс. руб. 
 

     3.2 Оценка финансово-экономической эффективности инвестиционного проекта 

     Данный  раздел рассматривает вопросы финансового  обеспечения деятельности ОАО «Сибирьтелеком» и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

     Оценка  финансовой состоятельности бизнес-плана  основывается на различных финансовых формах.

     Так, финансовый план инвестиционного проекта  отражает динамику поступления и  расходования денежных средств для  организации и функционирования нового производства. Накопление массы  чистой прибыли по месяцам наращивания  производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит  сезонный характер и выработка продукции  подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

     Для предприятия как целостного механизма  целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

     1. План финансовых результатов.  Показывает, получит ли фирма  прибыль от реализации бизнес-плана  (таблица 20).

     Из  таблицы видно, что чистая прибыль  предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

     2. План движения денежных средств.  Показывает процесс поступления  и расходования денег в процессе  деятельности фирмы (таблица 21).

     Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих  показателей:

     чистый  дисконтированный доход (ЧДД);

     коэффициент эффективности проекта (Е). 
 
 

     Таблица 20

     Финансовые  показатели, т. руб.

     Таблица 21

     Движение  денежных средств, т. руб.

     Для определения ЧДД вычислим коэффициент  дисконтирования по годам по формуле: 

     где r — реальная ставка процента, применяемая  для пересчета будущих периодов (20%);

     n — порядковый номер интервала  планирования (года) реализации проекта. 

     ЧДС определяется по формуле: 

      , 

     где Кдi — коэффициенты дисконтирования;

     ЧДПi — чистые денежные потоки;

     К — капитальные вложения;

     n — количество лет (3).

     Таким образом, ЧДС будет равна: 

     Таким образом, чистый дисконтированный доход  равен 2967 т. руб.

     Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом: 

     где Пчср — среднегодовая чистая прибыль;

     Кср — среднегодовые капитальные  вложения.

     Среднегодовая чистая прибыль — это среднегодовая  прибыль за вычетом необходимых  налоговых отчислений (20%) и равна:

     Тогда коэффициент эффективности проекта  равен: 

     Это говорит о том, что приведенные  поступления за срок реализации проекта  больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

     По  всем показателям данный проект можно  считать эффективным, и его можно  рекомендовать к внедрению.

     Не  смотря на высокий уровень конкуренции  интернет-провайдеров и телекоммуникационных компаний, количество желающих установитиь GPON начинает расти, об этом говорят данные по количеству заявлений на предоставление

услуги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В данной работе были рассмотрены теоретические  вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также  проведен анализ финансово-экономической  деятельности и выработка стратегии  развития выбранного предприятия.

     Теоретический анализ проблемы показал, что одной  из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В  стратегическом управлении стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

     Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность  структуры стратегического управления.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и  т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Важной  задачей управления является установление баланса интересов различных  социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние  на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов  определяет то, куда будет двигаться  организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

     Миссия  фирмы в концентрированной форме  выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что  становится ясным, для чего функционирует  фирма и к чему она стремится.

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки  стратегии по праву считается  сердцевиной стратегического управления.

     Определение стратегии — это принятие решения  по поводу того, что делать с отдельным  бизнесом или продуктами, как и  в каком направлении развиваться  организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

     Далее мы провели анализ результатов финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. На его основании  можно сделать следующие выводы.

     ОАО «Сибирьтелеком» находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей реализуемой продукции, выручки от реализации рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Стоимость продукции с 2009 по 2011 год увеличилась, что объясняется увеличением объема произведенной товарной продукции, ростом выручки от реализации — это является нормальным условием. Темп роста выручки от продажи услуг связи в 2011 г. превышает темп роста расходов, поэтому темп прироста операционный прибыли за данный период составил 30,9%. Учитывавя данные условия себестоимость 100 рублей выручки снизилась с 72,9 руб. в 2010 до 69,8 руб. в 2011.За 2009 и 2010 года темп роста прибыли составил 109% и 116,9% соответственно.

     Финансовое  положение ОАО «Сибирьтелеком» стабильно, большая сумма чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия свидетельствует об эффективной работе ОАО «Сибирьтелеком». Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

     По  результатам финансового анализа  следует отметить, что предприятие  находится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает  все меры к более эффективной  работе именно за счет своего собственного капитала, о чём и свидетельствуют  хорошие значения показателей деловой  активности.

     Анализ  рынков сбыта продукции ОАО «Сибирьтелеком» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое внимание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются дополнительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и проходит переподготовку.

     Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.

     Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса поэтому была внедрена новейшая технология GPON, которая позволит увеличить пропускную способность сети в спектре предоставляемых услуг.

     Поэтому в работе был предложен бизнес-проект для повышению эффективности  стратегии экономической деятельности ОАО «Сибирьтелеком» и увеличения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

     Основными статьями затрат являются затраты оборудование и оплату труда производственного персонала. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта.

     Такой подход приведет к выработке эффективной  стратегии развития, что поможет  занять предприятию более прочное  положение на рынке.

      Список использованной литературы 

1. Андреева  О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2009.
2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1
3. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика 2007
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика. – 2008
5. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
7. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления М. - 2009
8. Бозман К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ.М. Экономика 2009
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика 2007
10. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
11. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 4-е изд., перераб. и доп. —М.: Гардарика, 2009.
12. Виленский П.Л., Лившиц В.Н. Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов теория и практика, М. Дело 2006
13. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент: Финпресс 2008
14. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005.
15. Гражданский кодекс Российской Федерации
16. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005.
17. ГрейК.Ф. Управление проектами: Практ.руководство:Пер. с англ./К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. М., Дело и сервис 2008
18. ГрязноваА.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М 2010
19. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала 2009.
20. Горемыкин В.АВ. Планирование на предприятии М. Трикста 2009
21. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2.
22. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент – М.: «Академия» 2004
23. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - 2003
24. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет 2005.
25. Ельшина П. Антикризисный маркетинг//Маркетолог – 27.01.2006.
26. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.
27. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер. 2006
28. Конституция Российской Федерации
29. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008.
30. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива - 2009
31. Ляско В.И. Менеджмент Стратегическое планирование развития предприятия: М. 2009
32. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. — 2005. — №6.
33. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. — 2008. — №9.
34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ. – м.: Дело, 2009
35. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2005.
36. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 2008.
37. Раицкий К.А. Экономика предприятия М. 2009.
38. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Мн.: ООО «Новое знание», 2007.
39. Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.// М. 2009
40. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. — М: Экономика, 2008.
41. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. — 2009. — №1.
42. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007.
43. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009.
44. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч.ПОс. М., - 2006
45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 2005.
46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
47. Финансы предприятий Учебник для вузов Н.В.Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и под ред. Прф. Н.В. Колчиной – 2002.
48. Чуев И.Н., че5чевицин Л.Н. Экономика предприятия. Учебник. М.- 2009.
49. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России – 2009.
50. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2007.

      Приложение 1 

     Бухгалтерская отчетность за 2009-2011 гг. 

Приложение 2 
 

Приложение 3 
 

Приложение 5 

Приложение 6 

Приложение 7