Особенности процесса управления адаптацией персонала на промышленном предприятии

Чем быстрее работник сможет адаптироваться к новым условиям, тем раньше он начнет работать наиболее эффективно, что, несомненно, приведет к более быстрой интеграции самого адаптивного процесса в механизмы работы организации.

Инновационная деятельность – это постоянно воспроизводящийся процесс изменений, преобразования различных сторон производства, модернизации технико-технологической и организационной структуры предприятия [8]. А это, в свою очередь, обуславливает необходимость понимания инновационного управления как гибкой системы, опережающий формируемый инновационный процесс. Необходимо понимать, что сам адаптационный процесс в организации напрямую зависит от ее системы информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом.

При использовании грамотно разработанной системы адаптации  руководство получает от сотрудников максимальную отдачу в работе в кратчайшие сроки. Инструментом реализации желаемых результатов выступает программа адаптации персонала, внедрение которой позволит зафиксировать основные элементы адаптационного процесса в организации, а использование – повысит эффективность ее работы. Процесс адаптации персонала может обеспечиваться через проведение коллективного тренинга, организации семинара, обучения посредством прикрепления наставника.

Процесс адаптации персонала может обеспечиваться через проведение коллективного тренинга, организации семинара, обучения посредством прикрепления наставника. Ответственные за процесс адаптации сотрудников к работе во время внедрения изменений в компанию должны стремиться поддерживать инициативу и творчество коллег. В период адаптации совместно кадровой службы и управляющим подразделением проводятся промежуточные собеседования с сотрудником. Цель данных собеседований – оценка хода адаптации сотрудника и оперативное выявление проблем в данном процессе [9]. Это позволит своевременно определить пути их решения и тем самым повысить оперативность и эффективность адаптации сотрудника.

Завершающей процедурой программы адаптации должно стать проведение оценки адаптации персонала, выявляющей степень усвоения инновационных методик трудового процесса, а также степень морально-психологического включения в работу после ввода инноваций.

Она включает в себя следующие аспекты:

• корпоративная адаптация: вопросы, связанные с организацией деятельности компании при внедрении нововведений;
• технологическая адаптация – освоение новых технологий;
• профессиональная адаптация – оценка полученных знаний, умений и навыков;
• психофизиологическая адаптация – приспособление к новому режиму труда и отдыха.

Адаптация организации к инновациям начнется только в том случае, когда работники будут положительно оценены по каждому из предлагаемых аспектов.

 

3. Конфликт – основная проблема адаптационного процесса персонала

 

В процессе управления и адаптации персонала возможно возникновение различных конфликтов.

Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые). Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами - целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и / или коррекцию поведения его участников.

Социальные конфликты классифицируются на разнообразные типы и виды по многим основаниям. В зависимости от конфликтующих субъектов различают: личностные, межличностные, личностно-групповые, межгрупповые (межколлективные, классовые, межэтнические), социально-нституциональные, межгосударственные, глобальные конфликты.

Наряду с этой типологией социальные конфликты различаются также по характеру причин, их реальности, их объективности, степени мотивированности позиций конфликтующих сторон, значимости для социальных систем, элементом которых являются конфликты, характеру и длительности протекания, особенностями повода, фазами развития, степени решенности.

Предлагается рассмотреть типизацию конфликтов в социальных структурах и их особенности следующим образом:

1) Межличностный конфликт - столкновение  интересов. Самый распространённый  тип конфликта. В организациях  он проявляется по-разному. Чаще  всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы (капитал, рабочую силу, время использования  оборудования, одобрение проекта). Каждый из них считает, что в условиях ограниченных ресурсов должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться и в столкновении людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Здесь применимо выражение «не сошлись характерами».

Возможно возникновение межличностных конфликтов в паре сотрудник - руководитель.

2) Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению конфликта как такового, однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, наиболее распространенной среди которых является форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, низкой самооценке, отсутствии лояльности к организации, при стрессе. Причиной может послужить крушение мировоззренческих ценностей, столкновение личных и профессиональных интересов. Например, сотрудник - содержание профессии (это «не моя» работа).

Невысокий престиж организаций социальной сферы в обществе накладывает определённый отпечаток, некое ощущение «второсортности» на сотрудника. Особенно остро это ощущается в период адаптации и может служить источником внутриличностного конфликта.

3) Конфликт между личностью и  группой может возникнуть, если  личность займет позицию, отличающуюся  от позиций группы. Возможный  очаг возникновения такого конфликта  может выражаться в конфликте  сотрудника с организацией (системой), а также в парах: сотрудник - коллектив; сотрудник - клиенты.

4) Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых благополучных организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться в попытке «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Основными причинами конфликтов являются: ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Причины конфликтов:

1) Ограниченность ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство постоянно решает, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека (группы). Некоторые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Также - в функциональных структурах, где каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

3) Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит в связи с тем, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

4) Различия в представлениях  и ценностях.

Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Также здесь может быть рассмотрено расхождение теоретического содержания работы с её практическим наполнением. Сотруднику нравится работа в целом (идея), но не устраивают методы её исполнения.

5) Различия в манере поведения  и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, чаще вступают в конфликт. Также различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

В социальной сфере преимущественно женские коллективы с их спецификой зачастую выступают источником конфликта. В частности, в период адаптации сотрудника, когда он вынужден «притираться» к коллективу.

6) Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или чужую точку зрения. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. А это очень важно сделать в период адаптации, особенно новопрешедшему работнику во избежание разного рода конфликтов.

 

4. Подходы к управлению адаптацией на промышленном предприятии

 

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

 

5. Критерии и факторы, влияющие на адаптационный процесс персонала

 

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• производимое на людей впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:
• выполнение норм выработки;
• выполнение сменносуточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
• качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);
• соблюдение деловой философии предприятия.