Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации

– стратегии  изменения подхода к найму  персонала (например, за счет перераспределения  кадрового состава в пользу специалистов более высокого уровня, предприятие получает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

Количественные  и качественные характеристики рабочих  мест. Например, наличие таких характеристик, работ как:

– высокая степень  требуемых физических и психических усилий;

– вредные и  опасные условия труда;

– отдаленное территориально расположение рабочих мест;

– продолжительная  рабочая смена;

– работа в ночное время;

– низкая степень  свободы при решении задачи т.д. требует создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников в организации.

Кадровый потенциал  ООО ИФК «Магеллан» (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового  коллектива). Например, если 20% коллектива предприятия - работники возрастной группы от 40-50 лет, и у данной компании сформирована база постоянных заказчиков, - то в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной группе от 30 до 40 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и руководства проектами);

Особенности корпоративной  культуры организации в коллективе, в котором «трудоголизм» считается  нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться».

Форму собственности  организации, так как основное назначение кадровой политики государственных  и частных предприятий существенно  отличается.

Личностные характеристики и интересы собственников (ООО «Церих Кэпитал-менеджмент»): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др.

Кроме этого, для  того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям. Например:

– категория  А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу и т.д.);

– категория  В: профессионалы, которые создают  основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.);

– категория  С: сотрудники, которые помогают сотрудникам  категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, системные  администраторы, секретари т.д.);

– категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании  данной категоризации, ООО ИФК «Магеллан» может распределять свои ресурсы  с наибольшей отдачей.

В ООО ИФК  «Магеллан», персонал является пусть  и ведущим, но лишь одним из факторов предоставления услуг, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия, для ООО ИК «Магеллан», характерна стратегия повышения качества. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и предоставление услуг с уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую услуги могут компенсировать значительные инвестиции в работников. Стратегия ООО ИФК «Магеллан» опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

– подбор квалифицированных  работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

– разработка и  внедрение программ по мотивации, ориентированных  на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и  обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

– создание и  внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера  в этом случае могут быть: выбор  адекватных данной ситуации форм и  критериев премирования;

– измерение  эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

– предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут  быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;

– создание системы  обучения и развития сотрудников, занятых  в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут  быть выбор между вводом штатных  единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

При разработке формировании штата, ООО ИФК «Магеллан» должна учитывать необходимость  наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять новвоведения (например, привлекать работников к участию в разработке новых видов услуг, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно  также рассматривать зависимость  между стратегией развития компании и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия. Для деятельности ООО ИФК «Магеллан» наиболее эффективной является предпринимательская стратегия

Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении  конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается  успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия  ООО ИФК «Магеллан», реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

– формировании штата: в стратегическом плане - на определение  требований к работникам (например, разработка моделей компетенций  для всех должностей);

– в привлечение  сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном - комплектование проектных команд;

– применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

– формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - на определение требований к производственной атмосфере;

– проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане - разработка процедур оценки; в тактическом - планирование оценочных процедур; в оперативном - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

– развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

– перемещение  сотрудников в соответствии с  интересами и способностями.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития стратегии организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или  иной кадровой политики, а вместе с  ней и определение кадровых мероприятий  зависит от множества факторов, в  том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

 

4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОМПЛЕКСА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Проведем оценочный анализ предложенного  проекта.

На внедрение новой маркетинговой  стратегии компании придется прибегнуть к дополнительному финансированию. Произведем подсчет затрат и дать оценку их окупаемости и эффективности проекта.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его  экономического эффекта.

Экономический эффект - это конечный результат мероприятий, связанных  с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. -- Минск: Новое знание, 2007. -688 с..

Годовой экономический  эффект (Эг) - это разница между  выгодами по проекту и затратами  на его реализацию и эксплуатацию.

Эг = Рг - Зг = ?П - Стек - Ен • ?К, (1)

где Эг - годовой экономический  эффект по проекту;

Рг - результат (выгоды или поступления  по проекту);

Зг - затраты или расходы по проекту;

?П - дополнительная прибыль от  внедрения мероприятия;

Стек - текущие затраты на внедрение мероприятия;

?К - первоначальные  капиталовложения на внедрение  мероприятия;

Ен - нормативный  коэффициент экономической эффективности  капитальных вложений (принимается  Ен = 0,15).

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги.

Доходы от продажи планируются  путем умножения прогнозируемого  объема реализации продукции проекта  на рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.

Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.

Зг = ?К + Стек, (2)

Первоначальными капиталовложениями (?К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, в данном случае, это - затраты на объединение банков, покупку оборудования, программного обеспечения и т.д. К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2008. - 304 с..

В таблице 4.1 представлены первоначальные капиталовложения, затраченные для осуществления проектных мероприятий.

 

Таблица 4.1

Расчет первоначальных капиталовложений

Наименование  затрат	Цена / руб.
1	2
Разработка  проекта и утверждение его  компанией	15000
Финансирование  этапов внедрения стратегии	75000
Перестройка системы  управления компанией	50000
Организация эффективной  системы продаж	50000
Итого:	190000

Таким образом, первоначальные капиталовложения составили 190000 рублей.

Рассчитаем  дальнейшие среднегодовые текущие  инвестиции на реализацию продукта (таблица 4.2).

В годовые текущие  затраты (Стек) входят оплата труда,, арендная плата, оплата коммунальных, общих и  административных услуг, налоги, а также  платежи за иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции  проекта.

Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту услуги Внутренняя документация предприятия ООО ИФК«Магеллан»..