Стратегия развития организации и управления персоналом

Содержание

1. Стратегия развития  организации и управления персоналом

2.Современные концепции мотивации работников

3.Программа внутрифирменного обучения персонала

4.Программа управления деловой карьерой работников

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегия развития организации и управления персоналом

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения  технического прогресса организации  испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять  ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и  управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся  в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых  во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее  повторяют тезис о том, что  ключ к овладению искусством организационных  перемен, а следовательно, к обеспечению  поступательного развития организации  лежит в эффективном использовании  человеческих ресурсов, раскрепощении  творческой энергии сотрудников  компании. Однако в реальной жизни  по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников  и степенью его использования  большинством организаций. Можно назвать  несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями  руководителей и организационной  практикой:

 

1) управление персоналом  по-прежнему рассматривается как  чисто функциональная область  управления организацией, слабо  связанная с основной деятельностью;

 

2) сотрудники отделов  управления персоналом не знакомы  со стратегией развития организации  и не способны создать систему  управления людьми, обеспечивающими  реализацию этой стратегии;

 

3) существующие методы  управления персоналом отстают  от стоящих перед организацией  задач, мешают развитию сотрудников  и ограничивают их вклад в  достижение организационных целей.  Выражаясь современным управленческим  языком, управление персоналом существует  вне стратегического контекста  организации, развивается как  "вещь в себе". Проиллюстрировать  это положение можно следующим  примером:

руководство машиностроительного  завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное  сократить производство на одну треть, занимается поисками способов сокращения издержек и повышения качества выпускаемых  станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел  кадров завода разрабатывает новые  ставки для рабочих-сдельщиков, планирует  набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей  работников.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального  использования потенциала сотрудников  компании, руководство должно учитывать  вопросы, связанные с управлением  персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной  стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей  развития организации, методов и  времени их достижения, а также  системы оценки (показателей) степени  реализации этих целей. Простейшей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку  из Москвы в Петербург. У него имеется  целый набор возможных альтернатив:

1) отправиться ночным  поездом и прибыть в Петербург  следующим утром;

2) сесть на самолет  и добраться до места назначения  в тот же день;

3) совершить путешествие  на теплоходе, которое займет  неделю;

4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через  месяц.

В качестве примеров стратегии  организации можно привести следующие:

• в течение года увеличить  долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи  предоплаченных телефонных карт (сотовая  компания);

• увеличить объем выручки  и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения  уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы, бронирования (пассажирская авиакомпания).

 

Выбор конкретной стратегии, как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург, определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия или кредо организации, как мы видели, является концентрированным  выражением смысла ее существования (глава 1). Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода  времени и поэтому рассматривается  в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной  миссии, изменяют ее с учетом перемен  в самой организации и в  окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней  среды и самой организации (находящихся  в ее распоряжении ресурсов и сложившейся  организационной структуры и  культуры) является важнейшим элементом  стратегического планирования и  присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа  собственной миссии и состояния  внешней среды организация формулирует  видение описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному  моменту времени. Видение в самом  сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя  собой прообраз организации по истечении  его. Видение может характеризовать  как организацию в целом, так  и ее отдельные подразделения, функции  или параметры деятельности. Таким  образом, каждая организация может  иметь несколько "видений", иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки:"стать  к 2005 году признанным всеми потребителями  лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшим исключительные возможности для профессионального  роста и развития своих сотрудников" или "превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения  всей планеты в экономических  новостях".

Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация  хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического  планирования является определение  путей достижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается  специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедрения ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов  продаж за счет создания сети собственных  дистрибьюторов и проведения агрессивной  рекламной компании". Для того чтобы сформулировать эффективную  стратегию, руководство должно четко  представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние  внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние  производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды  и внутреннего состояния организации  является так называемый СВОТ-анализ. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды (см. пример СВОТ-анализ для АО «Газпром»).

 СВОТ-анализ для АО  «Газпром»

 

Сильные стороны:

-Практически монопольный поставщик газа на рынок России Разветвленная система добычи, -транспортировки и сбыта газа Значительные поступления иностранной валюты

-Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР

-Высокая узнаваемость торговой марки

-Сильное политическое влияние

 

Недостатки:

-Огромная дебиторская задолженность

- Высокая кредиторская задолженность

-Высокая доля непроизводственных активов Устаревающая техника

-Ориентированность на рынки стран бывшего СССР

-Политизированный статус и отношения с контрагентами

- Глубоко укоренившаяся «система бартера» Громоздкий управленческий аппарат

-Тяжелая региональная структура

 

 Возможности:

-Повышение цен на нефть

- Высокая степень зависимости Девальвация рубля Предоставление дополнительных кредитов МВФ странам-должникам "Газпрома"

-Увеличение спроса на продукты нефтепереработки газа

 

Угрозы:

-Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/

-Государственный контроль за ценообразованием

 

На основании результатов  СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и  блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпрома» такими стратегиями  являются (среди прочих): "увеличение доходности за счет развития бизнеса  в смежных с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и  т.п.), в партнерстве со специализирующимися  в этих отраслях компаниями" или " повышение эффективности использования  основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (подсобные хозяйства, дома отдыха и  т.д.)".

После того, как организация  формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений  и отдельных сотрудников, нужно  определить, какие организационные  компетенции потребуются для  реализации стратегии. Под организационной  компетенцией подразумевается способность  организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут  являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных  компетенции могут являться технические  возможности (компетенция «Сони» производить  миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность  «Кока-Колы» удовлетворять потребность  жителей практически всех стран  мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов  «МакКинзи» создавать планы организационных  перемен). Организационные компетенции  ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно  развиваться в течение длительного  времени не совершенствуя свои компетенции  и не овладевая новыми. Одним из наглядных примеров является практически  вымершая на сегодняшний день профессия  уличного менялы валюты. С исчезновением  «черного» рынка иностранной  валюты те, кто выработал новые  компетенции, открыли меняльные  киоски или другой бизнес, те же, кто  остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, потеряли источник дохода. Определение разрыва между  существующими организационными компетенциями  и теми, которые необходимы для  реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руководители должны помнить, что в отличие от детей  школьного возраста организации  являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции  редко приводит к успеху, даже в  случае колоссальных управленческих усилий.

На этапе разработки плана  действий происходит перевод стратегии  на язык конкретных организационно-технических  мероприятий для каждого из подразделений  организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей  прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько  организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности  преуспели в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические  мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими  ресурсами состоит в действиях  по достижению организационных целей  за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого  из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно  связанных с персоналом. стратегия  управления человеческими ресурсами  состоит в определении путей  развития этих компетенции у всего  персонала организации и каждого  из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и  сохранения конкурентоспособности  компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации  в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации  и возможностей, предоставляемых  внешней средой.

 

В качестве примеров стратегии  управления человеческими ресурсами  можно привести следующие формулировки:

• в течение двух лет  повысить на 30\% объемы, реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом  обслуживания (сервисная компания);

• к концу 2002 года обновить на 20\% состав высших руководителей  организации за счет активного поиска и привлечения в организацию  руководителей в возрасте до 35 лет  с высшим финансовым или экономическим  образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа);

• обеспечить безубыточность операций компании к концу 2002 года за счет замены, команды руководителей  молодыми профессиональными менеджерами  и создания системы платы за результаты, (коммуникационная компания).

 

Как видно из приведенных  выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку  достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и  содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность  их реализации. В основе стратегии  управления персоналом лежит стратегия  развития организации.

Разработка стратегии  управления персоналом начинается с  сопоставления организационных  компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации  и определения несоответствия между  ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии  заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует  сосредоточить ограниченные организационные  ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.