Формування конкурентної стратегії підприємства

      1. Стратегія завоювання ринку. 

     Для розробки стратегії поведінки підприємства на ринку використовується матриця „товар – ринок”.

     1) Стратегія більш глибокого проникнення на ринок.  Існує можливість проникнення на існуючі ринки з існуючими товарами.  В цьому випадку можна використати декілька підходів:

• зниження собівартості виробів.
• збільшення витрат на рекламу;
• пошук нових каналів збуту.

     2)  Стратегія розширення меж ринку. Потрібно використовувати можливості проникнення на нові сегменти ринку, географічні, в тому числі іноземні ринки. Стратегічними цілями у цьому напрямку є:

• розширення виробництва, збільшення прибутку за рахунок захоплення нових ринків;
• збільшення оборотних ресурсів підприємства.

     3) Непрямий вихід на нові ринки.  При цьому можливі наступні варіанти:

• позаобласні поставки надаються комерційній організації , які присутні на новому ринку;
• збут товарів через посередницькі торгові компанії за межі області,  які контролюють збутові мережі в різних регіонах.

     4) Прямий вихід на нові ринки. При цьому можливі наступні шляхи реалізації цієї стратегії:

• використання своїх  представників;
• заключення угод з місцевими агентами,  які будуть шукати клієнтів,  здійснювати контакти і вести переговори від імені підприємства;
• створення торгового представництва на території інших регіонів,  що дозволить забезпечити кращий контроль за операціями.

           Для реалізації стратегії  проникнення товарів та розширення меж ринку доцільним є створення  при підприємстві відділу з розширеного  збуту.

     2. Стратегія розробки нового товару передбачає можливість пропозиції нових товарів на існуючі ринки.  В даному випадку можлива лише пропозиція нових модифікацій і більшого числа варіантів товарів.

     Формування  стратегії доцільно здійснювати  на основі дослідження попиту на окремі групи товарів залежно від  способу їх виготовлення.

     3. Стратегія ціноутворення.

     Найбільш  доцільним методом ціноутворення є метод заснований на аналізі динаміки цін конкурентів.

           При цьому обов’язковими  етапами при визначенні ціни є:

1. Маркетингові дослідження.
2. Прогнозування організаційно – технічного рівня розвитку підприємства.
3. Розрахунок своїх витрат.
4. Прогнозування цін конкурентів.
5. Врахування цінового ризику.
6. Встановлення ціни на свій товар на основі описаних вище рекомендацій.

     Процес  урахування цінового ризику при визначенні рівня ціни досить складний, особливо в умовах динамічного попиту. У іноземній та вітчизняній практиці використовується багато різних методів врахування ризику при прогнозуванні економічних показників. В більшості всі вони характеризуються певною складністю та значною трудомісткістю. Рекомендується більш спрощений підхід до врахування ризику на основі використання середньоквадратичного відхилення. Сутність даного методичного підходу полягає в тому, що при зміні значення середньоквадратичного відхилення відповідним чином повинна відхилятися ціна від базового рівня. Це створює певну стабільність в умовах ризикової ситуації [91, с.241]. 

       Для охоплення ринку підприємству  доцільно використовувати багатоканальну маркетингову систему,  тобто здійснювати продаж своїх товарів через різні канали розподілу.

     4. Стратегія розвитку виробництва.

           В межах цієї стратегії  реалізуються наступні заходи:

     1) Механізація і автоматизація виробництва,  яка повинна носити комплексний характер і передбачати автоматизацію робочих операцій та впровадження системи автоматичного управління технологічних параметрів.

           2)  Зменшення витрат.  Ці заходи повинні бути спрямовані на загальне зниження питомої ваги споживання енергії і зменшення відходів.

     5. Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає не лише диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області [20, с. 736]. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи [7, с. 270].

     Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових  видів продукції одночасно з  освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушують причини, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

     Диверсифікація  має свої позитивні та негативні  сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а  також з проблемами управління диверсифікованими  підприємствами. Ця проблема привела  до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в межах даної галузі[79, с.38].

     Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії  диверсифікації є:

     а) ринки для здійснюваного бізнесу  виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

     б) поточний бізнес дає перевищуючи  потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери  бізнесу;

     в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

     г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в  рамках даної галузі;

     д) можуть бути скорочені втрати від  податків; 
е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

     є) можуть бути залучені нові кваліфіковані  службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

     Основними стратегіями диверсифікації є:

     а) стратегія концентрованої диверсифікації, яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що закладені в існуючому бізнесі, тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що закладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

     б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей  росту на існуючому ринку за рахунок  нової продукції, що вимагає нової  технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна  орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

     в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших  для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку [57, с. 418].

     Однією  зі стратегій глобального характеру є стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини [20, с. 741].

     На  різних етапах інтернаціоналізації  фірми використовують різні комбінації дій, кожна з яких пов'язана з  різними витратами, ризиком та ефектом.

     Отже  вибір методів стратегічного  планування для підприємства залежить від поставленої мети і сфери бізнесу конкретного підприємства. Для забезпечення цілісності підприємства використовується корпоративна стратегія, при захоплені ринку варто використовувати стратегію диверсифікації і конкурентну, при виході на закордонні ринки збуту варто застосовувати  стратегії глобального характеру.

1.3 Сучасні підходи до формування стратегії вітчизняних підприємств

 

     Входження промислових підприємств України  в систему світової конкуренції  висуває проблему організації стратегічного  управління як одну з найбільш важливих в управлінні виробництвом. Водночас питання побудови організаційно-економічних та організаційно-управлінських механізмів формування та реалізації стратегії залишаються малодослідженими як в теоретичному плані, так і з точки зору їх практичного застосування. У структурі таких механізмів формування та реалізації стратегії розвитку підприємства чільне місце належить технології та моделям прийняття рішень з формування та реалізації стратегії.

     Для економіки України трансформаційні процеси посилюються кризами неплатежів, стагнацією промислового виробництва, високим рівнем політизації процесів прийняття рішень у сфері регулювання економічних взаємовідносин. Проте вітчизняні підприємства не можуть і не повинні очікувати повної стабілізації та розвитку економіки для застосування в практику своєї діяльності стратегічного планування та управління. Причиною цього, з одного боку, є те, що стратегічний менеджмент став невід'ємною складовою майже всіх підприємств розвинених країн світу та є потужним інструментом конкурентної боротьби. З іншого боку, сам процес освоєння методів стратегічного управління створення механізмів його реалізації досить трудомісткий та вимагає тривалого часу. 

     Аналіз  певної кількості наукових праць  свідчить про те, що переважна більшість українських підприємств визнають необхідність розробки господарської стратегії та прагнуть до розширення масштабів своєї діяльності [79, с.38].

     Основою стратегічного планування є аналіз зовнішнього  та внутрішнього середовища підприємства. На більшості українських підприємств здійснюється аналіз внутрішнього середовища. Керівники володіють інформацією про сильні та слабкі сторони підприємства. Що стосується вивчення зовнішнього середовища, то на даних підприємствах значну увагу приділяють такому зовнішньому фактору, як конкуренти. Плани діяльності розробляються на досить нетривалий термін.

     На  підприємствах України частково використовують стратегічний підхід в  управлінні, оскільки головною проблемою щодо цього залишається відсутність спеціалістів.  
       Досить часто розробка стратегії зводиться до складання бізнес-плану та розширенню сфери його використання. Проте стратегія підприємства не повинна обмежуватись лише бізнес-планами.

     На  сучасному етапі розвиту ринку  важливим інструментом конкурентної боротьби стає вірно визначена стратегія підприємства, яка має зовнішню направленість.

     Господарська  стратегія повинна дозволити  фірмі пристосувати свою продукцію  та послуги до змін на ринку, але  зберегти низькі витрати виробництва. В умовах росту конкуренції підприємству слід організовувати виробництво та пристосуватись до нововведень.

     Оптимальна  господарська стратегія підприємства повинна містити одночасно декілька стратегій, оскільки вони взаємопов'язані і доповнюють одна одну: інвестиційну, організаційно-управлінську, кадрову, диверсифікацій ну, технологічну, інноваційну, маркетингову, соціально-психологічну, матеріально-технічну, фінансову.