Системы управления запасами на предприятиях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 15. Структура управления предприятием.

 

Из приведенной схемы видно, что на предприятии применяется  линейно-функциональная схема организационного управления. Это наиболее приемлемая схема для предприятий малого бизнеса. Показатель эффективности  такой схемы достаточно высок.

 Распределение директором  части полномочий функциональным  руководителям позволяет подготавливать  качественные управленческие решения  в пределах их компетенции,  а линейное подчинение руководителей  нижних звеньев непосредственно  директору обеспечивает четкую координацию работы различных направлений производственной деятельности и обеспечивает достаточно надежную обратную связь.

Директор делегирует свои властные полномочия  в пределах основных направлений деятельности предприятия своим заместителям и руководителям соответствующих структурных подразделений. Распределение полномочий и обязанностей осуществляется посредством должностных инструкций каждого работника. Ответственность за качество принимаемых решений и исполняемых обязанностей каждый работник несет перед Обществом в целом в лице Правления.

Весь процесс антикоррозионной защиты оформляется необходимыми документами, на основании которых фирма-производитель  выдает гарантию на покрытие от 10 до 15 лет. Предприятие плодотворно сотрудничает с такими производителями лакокрасочных материалов, как «JOTUN», «SIGMA», «INTERNESHENEL» и другие.

ООО «Морское товарищество ЛТД» выполняет  работы в три смены, обеспечивая  производительность работ по абразивно-струйной очистке от 550 м² до 850 м², а также по окраске поверхности до 2400 м² за одну смену, в зависимости от состояния поверхности.

Учитывая то обстоятельство, что  качество лакокрасочных материалов закладывается уже на стадии проектирования отдельных элементов металлоконструкций, специалисты предприятия могут выступать в качестве платных консультантов при принятии тех или иных конструктивных решений. При этом привлечение специалистов предприятия на стадии проектирования и изготовления металлоконструкций позволит сэкономить значительные финансовые средства при последующем оказании услуг по антикоррозионной защите.

В сфере маркетинга у предприятия  в данном сегменте рынка есть только два реальных конкурента – Керченский судостроительный завод «Залив»  и «Керченский Судоремонтный  Завод». У конкурентов имеются значительные конкурентные преимущества в сфере менеджмента и производства, т.к. они имеют опыт деятельности на данном рынке производственных услуг более 20 лет. У конкурентов имеются также преимущества в сфере финансов, благодаря колоссальным объемам производимых работ и большим масштабам производства. Однако, анализируемое предприятие имеет свои преимущества:

• гибкость производственной схемы из-за сравнительно небольших масштабах производимых работ и услуг;
• большая приспособляемость к изменяющимся условиям функционирования рынка;
• большая мобильность и высокая профессиональная подготовка персонала предприятия;
• высокая специализация работ, позволяющая целенаправленно внедрять передовые технологические процессы и современные материалы;
• четкое определение сегмента рынка, на который ориентированы

          услуги  предприятия (высокорентабельные  компании с высокими доходами ;

• конкурентоспособность предоставляемых услуг по ценам, долговечности покрытия и надежности в эксплуатации.

К слабым сторонам маркетинговой деятельности фирмы следует отнести:

• отсутствие сбалансированного ассортимента услуг;
• отсутствие достаточно большого опыта работы с заказчиками;
• недостаточная изученность запросов потенциальных клиентов и заказчиков.

С учетом географического положения  предприятия ООО «Морское товарищество ЛТД», концентрация производителей ремонтных  работ по антикоррозионной защите в Керченском регионе очень высока. Это усложняет конкурентную борьбу как в качественном, так и в ценовом аспекте. Для успешной борьбы за тендеры на заказы по судоремонту в пределах Крыма вообще и Керчи в частности, приходится существенно снижать цены на антикоррозионные работы практически до демпингового уровня. Это существенно усложняет производственную и коммерческую деятельность анализируемого предприятия. Низкий уровень конкурентных цен не может обеспечить достаточного уровня прибыльности, что обуславливает необходимость расширения географических границ рынка услуг по антикоррозионной защите.

В своей операционной, коммерческой и финансовой деятельности предприятие  вынуждено учитывать разнообразные  риски, вызываемые: непредвиденными  политическими событиями; небрежностью, нечестностью, безответственностью, некомпетентностью сотрудников и работников фирмы; возможностью выхода из строя технического и технологического оборудования; превышением фактических затрат над плановыми или нормативными затратами; непредвиденным повышением налоговых ставок; неплатежеспособностью деловых партнеров; недостаточной проработкой проектов производимых работ; неполной или неточной информацией о динамике технико-экономических показателей работы предприятия, параметрах новой техники и технологий; колебаний рыночных цен на производимые фирмой работы и оказываемые услуги; колебаний валютных курсов; производственными рисками (аварии, непроизводительные простои оборудования и персонала, производственный брак и т.п.).

В своей деятельности руководство предприятия учитывает следующие возможные виды потерь:

• материальные (физическая потеря материальных ценностей по причине пожаров, наводнений, краж и т.п.);
• трудовые (потери рабочего времени);
• финансовые (перерасход средств, выплата штрафов и дополнительных налогов и сборов, потеря денежных средств или ценных бумаг, недополучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки, вызванное снижением цен или инфляцией);
• потери времени (задержки со сроками выполнения запланированных работ);
• другие издержки и затраты (нанесение ущерба здоровью людей, окружающей среде, престижу предприятия).

Меры, предпринимаемые руководством предприятия для уменьшения степени  возможных рисков:

• постоянное повышение квалификации непосредственных исполнителей работ;
• вложение средств в производство необходимых для операционной деятельности предприятия ресурсов;
• уменьшение использования в операционной деятельности специальных и уникальных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Экономическая характеристика  деятельности предприятия за период с 2000 по 2002 годы.

 

В соответствии с заключенными долгосрочными договорами с основными  потребителями продукции и услуг  предприятия объем реализации антикоррозионной защиты на 2000 год составлял 48500 м², в 2001 году он увеличился на 5%, в 2002 году – на 10% по сравнению с 2000 годом.

 

Таблица 6. 

Производственная программа предприятия  на 2000-2002 гг.

 

Показатели	2000 г.	2001 г.	2002 г.	Изменение
				2002 к 2000 г.		2002 к 2001 г.
				+ , -	%	+ , -	%
	Объем выпуска продукции, м2
Антикоррозионная защита - всего	48500	50925	53350	+4850	110,0	+2425	104,8
В т.ч. объем реализации	48500	50925	53350	+4850	110,0	+2425	104,8

 

Из табличных данных видно, что объемы производственной деятельности предприятия растут и динамика этого роста достаточно стабильна.

Виды, количество и стоимость  основных производственных фондов предприятия  представлены в следующей таблице.

 

 

 

Таблица 7.

Характеристика основных фондов предприятия.

 

Основные фонды	2000 г.	2001 г.	2002 г.
Здания и сооружения производственного назначения, тыс.грн.	Арендованы	Арендованы	Арендованы
Рабочие машины и оборудование, тыс.грн.	235,926	247,656	247,656
Транспортные средства, тыс.грн.	8,0	8,0	8,0
Прочие, тыс.грн.	-	-	-
Итого	243,926	255,656	255,656

 

Из табличных данных видно, что за последний год основные фонды предприятия не претерпели каких-либо изменений. Основной особенностью характеристики основных фондов данного  предприятия является отсутствие собственных зданий и сооружений – все они взяты в долгосрочную аренду. Арендная плата за производственные помещения (600 м²) и офис (20 м²) исчислена исходя из ставок арендной платы за 1 м² производственных помещений (34,33 грн.) и под офис (257,61 грн.) в год. таким образом, ежегодная арендная плата для предприятия составляет 25750,20 грн.

Количество истраченного исходного сырья можно проследить по данным следующей таблицы:

 

 

 

Таблица 8.

Объемы истраченного исходного  сырья.

 

Наименование	Год	Количество, м2	Вес единицы материалов, кг.	Чистый вес, кг.
АКЗ	2000	48500	51	2473500
АКЗ	2001	50925	51	2597175
АКЗ	2002	53350	51	2720850

 

Стоимость запасных частей на 2001-2002 годы проиндексирована на рост цен (соответственно 1,02; 1,04).

 

Движение оборотных  средств за анализируемый период представлено в следующей таблице.

Таблица 9.

Характеристика движения оборотных  средств предприятия.

 

Наименование ресурсов	2000 г.		2001 г.		2002 г.
	Стоимость, тыс.грн.	Переходящий остаток, тыс.грн.	Стоимость, тыс.грн.	Переходящий остаток, тыс.грн.	Стоимость, тыс.грн.	Переходящий остаток, тыс.грн.
Сырье и материалы	378,802	3,157	405,697	3,381	433,350	3,611
Топливо	81,480		87,265		93,213
Э/энергия	3,120		3,342		3,570
Запасные части	0,488	0,488	0,512	0,512	0,512	0,512
Незавершенное производство		8,065		8,438		8,804
Итого	463,890	11,709	496,816	12,331	530,645	12,927

Анализ табличных данных позволяет сделать вывод о  достаточно стабильной динамике увеличения объемов оборотных средств, которое  соответствует темпам роста объемов основной производственной деятельности.

Структура и стоимость  основных производственных фондов предприятия  по состоянию на 01.01.2003 г. приведены  в следующей таблице:

 

Таблица 10.

Структура основных производственных фондов.

№	Наименование	Цена за ед., грн.	Кол-во, ед.	Стоимость, тыс. грн.
1	Компрессор	62675	1	62,675
2	Струйный аппарат	21000	4	84,000
3	Малярный аппарат	3000	2	6,000
4	Трансформатор	2000	2	4,000
5	Охладитель воздуха	6630	3	19,630
6	Распылитель	2563	2	5,126
7	Компрессор ENMTP	6250	1	6,250
8	Ресивер	14875	1	14,875
9	Сопло Вентури	5100	9	45,100
10	Автомобиль УАЗ	8000	1	8,000
	Итого		25	255,656