Усовершенствование маркетинговой деятельности предприятия

 

 

2.2.4 Оценка ликвидности активов предприятия

 

 

Коэффициенты ликвидности  отражают платежеспособность предприятия  и дополняют анализ ликвидности  баланса. Последний не позволяет  оценить возможности предприятия  по погашению краткосрочной задолженности  предприятий. Поэтому в данном разделе  рассчитываются показатели абсолютной, критической и текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (денежного  покрытия) (К_а.л.):

 

,      (2.12)

где    Д – денежные средства и их эквиваленты (стр. 230–240 актива баланса);

ТФВ – текущие финансовые инвестиции (стр. 220 актива).

 

Коэффициент критической ликвидности (финансового  покрытия) (К_к.л.):

 

,     (2.13)

 

где     ДЗ – дебиторская задолженность (стр. 150–210 актива баланса);

ГП – готовая продукция (стр. 130 актива).

 

Коэффициент текущей ликвидности, или общего покрытия (К_т.л):

 

,      (2.14)

 

где     ОА – оборотные активы (сумма разделов II и III актива).

 

Для украинских предприятий  рекомендованы следующие значения коэффициентов:

 

К_а.л. = 0,2 – 0,35

К_к.л. = 0,7 – 0,8

К_т.л. = 1,0 – 2,0

 

Показатели, представленные выше рассчитываются по состоянию за два периода. Все рассчитанные коэффициенты содержатся в таблице 2.11.

В завершении анализа коэффициентов приводится итоговая таблица 2.11, содержащая характеристику динамики коэффициентов.

 

 

 

 

 

Таблица 2.11 – Динамика прибыльности предприятия, финансовой устойчивости и ликвидности активов

 

Показатели	На 01.10.10		На 01.01.11
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%
1.Общая рентабельность предприятия	5.22159	-1077.8	-9.0974	-192.05
2.Чистая рентабельность предприятия	9.15125	-177.08	-5.2754	-132.43
3.Чистая рентабельность собственного  капитала	57.1305	-179.72	-44.39	-175.16
4.Общая рентабельность производственных  фондов	13.203	-908.07	-48.401	-411.95
5.Чистая прибыль на 1грн. реализованной продукции	-300	-75	-75	-75
6.Прибыль от операционной деятельности на 1грн.реал.прод.	244.482	-533.42	-442.4	-222.7
7.Прибыль от обычной деятельности  на 1грн.реал.прод.	81.4189	217.117	-34.544	-29.048
8.Коэффициент автономии	-0.0054	-3.3113	-0.0894	-56.849
9.Коэффициент маневренности	0.00113	3.42466	0.04512	131.746
10.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-3E-06	-0.0574	0	0
11.Коэффициент финансирования	0.62143	37.7608	-0.7751	-34.187
12.Коэффициент абсолютной .ликвидности	0.03425	425.529	0.00026	0.6079
13.Коэффициент критической ликвидности	-0.052	-14.439	0.15993	51.8982
14.Коэффициент текущей ликвидности	-0.1666	-10.36	0.20253	14.0539

 

После проведения анализа финансового состояния  предприятия можно сделать вывод, что фирме достаточно сложно стабилизировать  свои экономические показатели. Это является следствием специфического ассортимента товара (сухие строительные смеси, сезонные продажи), наличия большого числа конкурентов, невозможность некоторых клиентов своевременно выплатить стоимость продукции и множества других факторов.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО «СТРОЙСИЛА»

Стимулирование сбыта сухих  строительных смесей как сравнительно нового для отечественного рынка  товара требует на этом этапе также  интенсивных образовательных мероприятий, направленных на конечного потребителя. К ним относятся проспекты, видеофильмы, семинары, участие в выставках, обучение строителей. Например, «Фомальгаут» в прошлом году начал сотрудничество с одним из строительных ПТУ. Однако практика ведущих производителей показала, что даже этого мало. Поэтому «Фомальгаут» разработал и утвердил больше 30 вариантов технических решений только для систем теплоизоляции, а компания «Хенкель Баутехник (Украина)» создала целый отдел, осуществляющий техническое сопровождение сооружаемых объектов. [23, с. 24 -26].

Проанализируем возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами ООО «СТРОЙСИЛА» с помощью SWOT-анализа (таблица 2.12).

 

Таблица 2.12 – SWOT-анализ ООО «СТРОЙСИЛА»

 

ПРЕИМУЩЕСТВА  (достоинства и сильные стороны, выделяющие ООО «СТРОЙСИЛА»)	НЕДОСТАТКИ (слабые места, которые подлежат  исправлению, чтобы не дать  конкурентам превратить их в  свои преимущества)
1	2
1. Выгодное месторасположение офиса  и склада. 2. Низкая себестоимость закупаемого  товара. 3. Низкая стоимость доставки и транспортировки ССС. 4. Оперативность доставки. 5. Отсрочка платежа постоянным  клиентам. 6. Налаженная система стимулирования  розничных клиентов компании. 7. Наличие квалифицированного персонала. 8. Услуги, связанные с консультированием клиента, по использованию товара. 9. Наличие больших складских  помещений. 10. Специализированные программы  стимулирования постоянных клиентов фирмы.	1. Недостаточно широкий ассортимент  продукции. 2. Неполная степень охвата рынка  в местах потенциального и повышенного спроса. 4. Нет фирменной упаковки ООО  «СТРОЙСИЛЫ». 5. Устаревшее и низко производительное  компьютерное оборудование, на котором  работают сотрудники ООО «СТРОЙСИЛА» 6. Низкий бюджет маркетинга, периодическое  отсутствие рекламных кампаний  ООО «СТРОЙСИЛА». 7. Устаревшая структура маркетинговой  службы. 8. Периодическое запаздывание в  сроках отгрузки продукции. 9. Недостаток квалифицированных  менеджеров по продажам. 10.Недостаток квалифицированных  работников маркетинговой службы.

 

Продолжение таблицы 2.12

 

1	2
11. Эксклюзивная продажа продукции  завода «Полирем» 12. Возможности бартера и операций  взаиморасчета.	11. Нерегулярность поставок необходимого  компьютерного оборудования и  комплектующих отделом закупок. 12. Инфляционное обесценивание   накоплений (прибыли, амортизации и др.).
ВОЗМОЖНОСТИ (факторы внешней и внутренней  среды ООО «СТРОЙСИЛА», которые  в состоянии благоприятно повлиять  на его позицию)	РИСКИ (угрозы внешней и внутренней  среды ООО «СТРОЙСИЛА», которые  могут принести вред и неблагоприятно повлиять  на позиции компании)
1. Уменьшение издержек по транспортировке  продукции и их складированию. 2. Модернизация рабочих условий  менеджеров компании, с целью  увеличения производительности  и повышения эффективности. 3. Разработка фирменной упаковки для продукции, расфасованной в меньшую тару, с логотипом ООО «СТРОЙСИЛА» 4. Расширение ассортимента выпускаемой  заводом продукции.  5. Увеличение бюджета маркетинга  компании за счет ее прибыли. 6. Разработка новой структуры  службы маркетинга компании. 7. Обучение и повышение квалификации  сотрудников маркетинговой службы. 8. Наем дополнительных менеджеров. 9. Рост рынка ССС.	1. Падение платежеспособности населения.  2. Появление на рынке новых  эксклюзивных представителей компаний, чья продукция пользуется повышенным спросом. 3. Резкое повышение цен на  продукцию «Полирем», и как  следствие увеличение цены продажи  по сравнению с конкурентами. 4. Повышение платы за аренду  торговых и складских помещений. 5. Дальнейшее расширение розничной  сети непосредственных конкурентов и безнадежное отставание от них ООО «СТРОЙСИЛА» 6. Повышение цен на перевозки  грузов и увеличение цен на  авто-топливо. 7. Существенное повышение затрат  на стимулирование сбыта и  мотивации клиентов. 8. Нестабильность в обществе.

 

Продолжение таблицы 2.12

 

1	2
10. Введение дополнительной хозяйственной  деятельности компании, приносящей  дополнительную прибыль. 11. Введение дополнительных финансовых  операций, способных предотвратить  инфляционное обесценивание финансовых  средств компании.

 

Под сильными сторонами организации  понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами [51]. Из сильных сторон фирмы наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т.е. то, что они не могут повторить, скопировать и что относится к «исключительному» превосходству. Однако, важно заметить, что жизненный цикл таких преимуществ достаточно невелик, т.к. при появлении такого преимущества у компании, ее конкуренты тотчас же стремятся воспроизвести, скопировать это преимущество в рамках своей фирмы.

Слабые стороны организации  – это то, что не позволяет  ей достичь преимуществ над конкурентами [51]. Так, разработка новых стратегий  
ООО «СТРОЙСИЛЫ» должна опираться на сильные стороны фирмы и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого необходимо выяснить как различные изменения на рынке стройматериалов, и в какой степени соотносятся с сильными и слабыми сторонами фирмы. Понятно, если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у ООО «СТРОЙСИЛА» появляются возможности, шансы укрепить свои позиции на рынке. И, наоборот, если изменения на рынке связаны со слабыми сторонами ООО «СТРОЙСИЛА», предприятие сталкивается с рисками и угрозами.

Говоря об особенностях поведения и характере закупок сухих строительных смесей, необходимо заметить, во-первых, что клиенты, как правило, являются высоко квалифицированными, знающими принципиальные различия и качества выбираемых ими продуктов. Во-вторых, у разных групп потребителей различен  и сам характер потребления. Так, для перепродавцов важными критериями выбора поставщика ССС являются максимально низкая цена. С другой стороны, конечные пользователи зачастую готовы потратить дополнительные денежные средства на оплату таких услуг, как получение дополнительных консультаций, обучение работе со смесями.

С помощью табл. 2.12 представляется возможным выявить и про ранжировать проблемы, стоящие перед ООО «СТРОЙСИЛА». К числу основных проблем, стоящих перед компанией, можно отнести неполную степень охвата рынка; низко производительное компьютерное оборудование персонала компании; низкий бюджет маркетинга и устаревшая структура службы маркетинга и т.д.

Таким образом, SWOT-анализ предоставляет  необходимую информацию для определения возможных стратегий  развития  ООО «СТРОЙСИЛА» и их комбинаций. С помощью SWOT-анализа возможно, также, установить и устранить проблемы, с которыми компания может столкнуться в будущем. Благодаря всему этому, появляется возможность разработать ряд рекомендаций и предложений к руководству ООО «СТРОЙСИЛА».

Корпоративная миссия ООО  «СТРОЙСИЛА»– это общая, качественно  выраженная цель, которая преобразуется  затем в систему краткосрочных  и долгосрочных целей [32, с. 21]. Т.е. корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «СТРОЙСИЛА». Само назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности – это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для сотрудников ООО «СТРОЙСИЛА» - это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней.

Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей и стратегий ООО «СТРОЙСИЛА», обеспечивая их непротиворечивость [34, с. 25].

В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства фирмы, от которых зависит их отношение к  целям общества, выбору средств решения задач.

Таким образом, корпоративная  миссия ООО «СТРОЙСИЛА» отражает:

целевые ориентиры фирмы:

удовлетворение потребностей юридических и физических лиц  в высококачественных строительных материалах;

повышение благосостояния сотрудников фирмы;

создание позитивного  образа фирмы в глазах государства  и общественности.

сферу деятельности фирмы:

продвижение и продажа  высококачественных сухих строительных смесей;

предоставление услуг, связанных с консультированием  и обучением  потребителей относительно применения ССС;

Философию компании:

обеспечение общества современным  высококачественными ССС;

приобщение различных  групп общественности к передовым  технологиям, призванным создать комфортные условия для жизнедеятельности  человека.

Целью деятельности ООО «СТРОЙСИЛА» является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также  внесение своего вклада в развитие общества.

Схематически, пути достижения поставленных перед ООО «СТРОЙСИЛА» можно представить, как дерево целей компании (рис 2.1).

 

 

Рисунок 2.1 – Дерево целей ООО «СТРОЙСИЛА»

 

Корпоративной миссией ООО «СТРОЙСИЛА» является обеспечение различных общественных групп доступными высококачественными ССС, и, вместе с тем, увеличение прибыли фирмы, удовлетворение потребностей сотрудников фирмы.

Таким образом, стратегическими  целями бизнеса фирмы является совокупность всех целей, поставленных перед организацией для осуществления корпоративной миссии.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2

Сухие строительные смеси (ССС) — товар скорее оптовый, чем розничный. Продавцы берутся за сухие смеси не особенно охотно. По данным Павлограджилстроя [33, с. 53], только 30% объемов сухих смесей продают через магазины. Розничную торговлю этим товаром сдерживает не только специфика рынка (у нас 65%, а на Западе 100% закупок осуществляют строители), но и специфика товара. Иногда продавцы не хотят его брать из-за отсутствия достаточной площади или невозможности расширить штат грузчиков, чтобы регулярно переносить тонны товара.