Рекомендации по совершенствованию эффективности управления в розничной сети магазинов «SELA»

Отбор персонала проводится с целью:

- постоянного повышения квалификации;

- (пере-)распределения исполнения  конкретных функций или процессов;

- комплектования команд (бригад) с  учетом исключения проблем совместимости;

- создания банка данных по  кандидатам на замещение вакантных  должностей или резерва работников;

- консультирования претендентов  при ротации персонала;

- установления перспектив в  деятельности работников;

- повышения внутренней конкурентоспособности работников;

- разработки или изменения должностных  инструкций;

- увольнения по результатам  аттестации.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа - отбора будущих  сотрудников организации, который  начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.¹⁶

Строится некая цепочка позволяющая  отследить три важных аспекта - это  подбор, отбор и найм персонала, которые  являются взаимосвязанными факторами  в управлении организацией.

Осуществляя отбор, необходимо знать  и постоянно учитывать особенности  современного рынка и ситуацию в  экономике, политике.

Перед принятием решения о наборе кадров необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. Прежде всего, составляется общая схема анализа работы, которая включает:¹⁷

- характеристику работы;

- квалифицированные требования (к  исполнителю работы);

- рекламу;

- заявление о поступлении на  работу;

- сокращенный список;

- соответствующие тесты и собеседования;

- выбор кандидата.

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей  стратегии. Соответственно отправной  точкой планирования потребности в  персонале является план развития организации  на предстоящий период.

Можно выделить следующие основные этапы планирования:

1. Анализ внешней среды с точки  зрения тенденций изменения ситуации  на местном рынке, рабочей силы.

На этом этапе можно рекомендовать  изучение материалов российских и особенно профессиональных региональных периодических  изданий - журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газеты «Карьера - Капитал», «Карьерист». При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.

2. Анализ внутренних ресурсов  организации с точки зрения  удовлетворения будущих потребностей организации.

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

- структура и динамика рабочей  силы организации по категориям  занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

- возрастная и образовательная структура персонала;

- текучесть персонала;

- издержки на рабочую силу;

- квалификация персонала и статистика  профессионального обучения.

3. Прогноз ситуации на планируемый  период на основе анализа.

4. Анализ конкретных потребностей  организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). На данном этапе основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации.

5. Анализ возможностей удовлетворения  конкретных потребностей организации за счет существующего персонала.

6. Принятие решения о необходимости  привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей  организации за счет существующего  персонала или о частичном  сокращении персонала.

При планировании персонала, необходимо учитывать как внутриорганизационные, так и внешние факторы.

К внутриорганизационным факторам относятся:

1. Постановка целей (стратегические  задачи, бизнес-планы):

- выпуск новой продукции;

- освоение новых рынков;

- ликвидация отдельных сегментов рынка.

2. Движение персонала:

- увольнения по собственному  желанию;

- выходы на пенсию;

- декретные отпуска;

- временная нетрудоспособность (смерть).

3. Финансовое состояние, традиции.

К внешним факторам при планировании персонала относятся:

1. Состояние экономики в целом:

- темпы экономического роста;

- уровень инфляции;

- уровень безработицы;

- ситуация на рынке труда.

2.Политические изменения:

- налоговый режим;

- система социального страхования.

3.Развитие техники и технологии.

4.Конкуренция и рыночная динамика.

Современные организации используют для планирования потребностей в  персонале различные методы - от весьма простых до крайне сложных.

1.2. Источники подбора персонала организации

Многие источники поиска сотрудников, активно использовавшиеся пять лет назад, актуальны и сегодня. Как и прежде, большое внимание уделяют личным рекомендациям, а также дают объявления об открытых вакансиях. Крупные корпорации обращаются к услугам рекрутеров и государственной службы занятости.

Однако для некоторых позиций совсем потерял актуальность способ подбора персонала через стандартные объявления. Как отмечает Ольга Зотова, начальник отдела кадров компании «Инео Восток» (проектирование инженерных систем): «Пять лет назад мы пользовались услугами кадровых агентств, которые размещали наши объявления сразу в нескольких газетах, а также на улице и в метро. Теперь это дает не просто незначительный, а нулевой результат».¹⁸ В отличие от начала века, сегодня в крупных городах очень распространен поиск через Интернет. Его плюсы очевидны: при минимальных финансовых вложениях руководитель получает оперативную информацию о состоянии рынка труда в отношении той или иной позиции. Соответствующие сайты обычно дают возможность не только разместить в сети заявку компании, но и сразу просмотреть подходящие по заданным параметрам резюме. Трудоемкость и временные затраты при таком способе поиска значительно ниже, чем при любом другом. К сожалению, в регионах пока не все имеют персональные компьютеры, и поэтому там отклик на интернет-объявления работодателей не столь высок.

Перемены коснулись и параметров отбора соискателей. В предшествующие годы работодатели стремились подобрать  сотрудников через знакомых. Специалиста  иногда брали даже из другой отрасли, но обязательно «своего». Сейчас больше внимания уделяется профессионализму. От соискателя требуют подтверждения своей квалификации на примере реализованных проектов в предыдущих компаниях.

 В основном изменения в  области поиска обоснованы жесткими  сроками, в которые сегодня  приходится решать кадровые проблемы, а также строгими стандартами профессиональных требований, предъявляемых к соискателю. Как и прежде, при подборе очень важно правильно расставить акценты, определить цели и требования, наметить адекватное финансирование. Разумеется, топ-менеджера и уборщицу нельзя искать с применением одних и тех же технических средств. Таким образом, уровень персонала является определяющим фактором при выборе способа рекрутинга.

Высококвалифицированные специалисты  всегда пользовались спросом на кадровом рынке. Для их поиска 5 лет назад использовали объявления. При этом зачастую готовы были рассматривать кандидатов с профильным образованием, которым необходимо обучение в конкретном направлении.

Сегодня таких сотрудников находят  часто прямым поиском, при содействии кадровых агентств и через Интернет. Но возможны и иные, менее распространенные методы поиска. Некоторые компании работают с вузами, рекрутируя выпускников, а также давая возможность стажироваться студентам 3-5 курсов. «Набор из вузов – это не совсем новое, а хорошо забытое старое, - считает Светлана Рыжова. – Эта практика применялась в крупных фирмах и несколько лет назад, но на данный момент она нашла гораздо большее распространение».¹⁹ Также у серьезных компаний появляются собственные учебные заведения, готовящие кадры целенаправленно.

Иногда руководители фирм рекрутируют  специалистов на всевозможных ярмарках вакансий и профессиональных выставках. Тот же метод используют и кадровые агентства.

Все источники подбора персонала  можно разделить на две большие группы: на внутренние и внешние (табл. 1.1).²⁰

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной  среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние источники.

 

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего подбора  персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренний  набор
1.Формирование идеологии  «продвижения»	1. Вероятность «вырождения»
2. Возможности оценки	2. Проблемы с другими  работниками
3. Низкие издержки  по поиску	3. Нежелательные связи  внутри организации
4. Мотивация работников	4. Необходимость комплексной  программы развития персонала
5. Набор только на  низшие должности
6. Более точная оценка  кандидатов
Внешний набор
1. «Свежая кровь»	1. Высокая вероятность  несовместимости
2. Снижение издержек  на обучение	2. Моральные проблемы  для работающих на предприятии  кандидатов
3. Отсутствие нежелательных  связей в организации	3. Длительный период  адаптации
4. Привнесение предыдущего  опыта

 

 

Внутренние источники подбора  позволяют руководству наблюдать  за кандидатом для выдвижения (или  перевода) в течение относительно длительного периода времени  и адекватно оценивать его  потенциал. Организация, выдвигающая  собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.²¹

Основные формы использования  внутренних источников подбора представлены в табл. 1.2.

 

 

 

 

Таблица 1.2

Основные формы внутренних источников подбора персонала

 

Внутренний  источник подбора	Описание источника
1.Должностные уведомления  и конкурс вакансий	Работники получают уведомление  обо всех должностных вакансиях  в объявлениях. Требования к системе  должностных уведомлений и конкурсов  вакансий:       - уведомления  об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне;       - организация  должна предоставлять достаточный  период времени своим работникам  на изучение уведомлений об  имеющихся вакансиях, прежде чем  она будет предлагаться внешним кандидатам;      - когда  заявления работников на занятие  вакансий отклоняются, им сообщают  о причинах отказа.
2.Рекомендации от  работников организации	Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. В таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах.
3.Выдвижения  и переводы	Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности  при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
4. Привлечение бывших  работников	Имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день.
5. Привлечение бывших  кандидатов	Этот источник может  быть найден в архивах организации. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

 

Внешние источники персонала (табл. 1.3)²² могут быть привлечены собственными силами или специализированными фирмами. При определении способа необходимо учитывать размер финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.

 

Таблица 1.3

Основные внешние источники  подбора персонала

 

Внешний источник подбора	Описание источника
1. Печатные СМИ	При поиске менеджеров нижнего  звена, обслуживающего персонала, рекламных  и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться  специализированными изданиями: «Работа  для Вас», «Работа сегодня». Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка можно обратиться к газетам: «Карьера», «Капитал», «Московский комсомолец», «Работа для Вас». Подбор менеджеров высшего  звена через газету является малоэффективным.
2. Радио	Массовые радиостанции «Маяк», «Радио России», местные радиостанции.
3.Телевидение	Наибольший эффект достигается  при подборе малоквалифицированного персонала.
4. Интернет	Для поиска специалистов технического профиля, а также для  менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства.
5.Неформальные каналы	Практически нулевые  затраты. Недостатки очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
6.Образовательные учреждения	Неформальное общение  с работниками учебной части  или деканата вузов. Курсы переквалификации и повышения квалификации. Негосударственные школы  бизнеса и институты, работающие в области бизнес-образования.
7.Профессиональные клубы и ассоциации	Ассоциация юристов, маркетинг-клуб, Коллегия аудиторов, Русский кадровый клуб.
8.Агенты-распространители	Способ эффективен для  привлечения малоквалифицированного персонала.Сеть агентов (на бойких местах), объявления в транспорте, объявления на досках объявлений или в почтовом ящике.
9.Переманивание сотрудников	Весьма дорогостоящее занятие. Требует длительную подготовительную работу.
10. Биржи труда	Слишком узкий выбор  кандидатов и высокая вероятность  того, что агенство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
11.Рекрутинговые агентства	Подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика. Широта охвата потенциальных  соискателей (за счет разветвленной  базы данных по специалистам нужного профиля) - 3-5 высококлассных специалистов. Экономия времени (поиск  за 1-2 дня). Переманивание специалистов («охота за головами»). Средняя стоимость услуг  таких агентств - 20% от годового фонда  оплаты труда подбираемого специалиста, а поиск менеджеров высшего звена - 40-50% годового оклада работника.