Рекомендации по совершенствованию эффективности управления в розничной сети магазинов «SELA»

 Применение принципов построения психограмм и проведения психодиагностики личности, а также индивидуальное психологическое консультирование являются основными процедурными перспективами практической работы менеджеров по персоналу. Следовательно, в процессе реализации данного механизма кадровым управлениям и службам предоставляется возможность использования всего спектра психологического изучения личности, который может быть дополнен методикой проведения метапрограммного интервью и программой «Автоматизированная система психологического сопровождения деятельности (АСПСД)».²⁷

Методы ранжирования

Использование методов ранжирования при оценке персонала на этапе  отбора на должность или рабочее  место связано с тем, что оно  дает возможность производить сравнение  кандидатов друг с другом. Преимущество этих методов по сравнению с другими состоит в простоте использования и свободной дифференциации кандидатов. В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования:²⁸

1) прямое ранжирование;

2) чередующееся ранжирование;

3) парное сравнение;

4) альтернативное ранжирование.

 Прямое ранжирование кандидата  или кандидатов, входящих в оцениваемую  группу, проводят по какому-то  определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого  хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям с применением специальной таблицы, в таком случае ценность работника будет определяться полученной им суммой баллов.

Второй вид ранжирования - чередующееся ранжирование, проводится по другой схеме. В данной схеме ценность кандидата, входящего в оцениваемую группу, по определенному показателю отмечается без составления специальных таблиц.

Третий вариант - парное сравнение. В процессе него сравнивающий оценивает  первого кандидата со вторым по определенному критерию соответствия вакансии, например, по уровню образования. В виду того, что мнение менеджера по персоналу сводится к большей доли соответствия образовательного ценза вакансии у первого кандидата, он ставит "+" против фамилии первого кандидата и т.д. В итоге кандидат, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый подходящий по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.

 Недостатком применяемого метода  становится громоздкость расчетов в случае, если оценивается большое количество кандидатов. В целом количество сравнений определяется по формуле: N (N - 1), где N - число работников.

 Четвертый  способ - альтернативное ранжирование. Для измеряемой характеристики  выписывались все кандидаты, которых необходимо было проранжировать. Ранжирование производится в следующим порядке: указываются Ф. И. О. претендующего на должность или рабочее место с наилучшим рейтингом в строке N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке N 20, затем включается следующий наилучший кандидат в строке N 2 и наихудший в строке N 19 и т.д., далее продолжается в том же порядке, пока не будут заполнены все строки.

После завершения процедуры прохождения альтернативного  ранжирования необходимо предоставить рейтинговую информацию кандидатам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности в сфере торговли. По результатам ранжирования последним кандидатам с наихудшим рейтингом доводится до сведения, что они не подходят для данной должности, вакансии.

 В настоящее  время методы ранжирования получили  широкое распространение в торговых  организациях. Например, система оценки "лучший (худший) кандидат" является  основой мероприятий по подбору  торгового персонала. Ранжирование  также позволяет наглядно показать субъекту и объекту оценки адекватность сделанных работодателем выводов о приеме или отказе на вакансию.

Метод описания

 Методы  описания относятся к группе  качественных методов, их разновидностями  являются методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Сущность описательной методики состоит в организации процедуры оценки кандидата посредством его устного или письменного тестирования. Этот метод соответствуют конкретному набору качеств, с помощью которых можно получить достаточно объективные результаты. В практике деятельности кадровых служб методы биографического описания, устного отзыва и характеристик с предыдущего места работы чаще всего применяются на этапе первичного отбора персонала, а методы эталона (оценка фактических качеств кандидата в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно на этапе вторичного отбора.

Существуют  также и нетрадиционные методы подбора  персонала.

В связи с активным развитием  самоуправления к нетрадиционным методам оценки кандидата относят самооценку. Этот подход используется для развития навыков самоанализа у кандидатов, помогает избежать субъективизма оценщиков, а также способствует раскрытию возможных латентных качеств кандидата.

Современный кадровый менеджмент постоянно  выдвигает новые требования к  персоналу, для оценки которого в  большинстве торговых организаций  используются нетрадиционные методы. Преимущество нетрадиционных методов  оценки по сравнению с традиционной методикой состоит в том, что оценка кандидата производится с учетом способности его работать в коллективе, возможности профессионального развития и освоения новых знаний. Традиционные методы оценивают только реальные качества (которые демонстрируются и представляются кандидатом), потенциальные возможности (развитие кадрового потенциала) оцениваются нетрадиционными способами.

 К числу нетрадиционных методов  оценки относят метод анализа  конкретных ситуаций, метод экспертных  оценок, деловые игры и другие  групповые формы работы. К этим методам относятся и различные психологические методики, которые оценивают с помощью специальных тестов, бесед, упражнений не только наличие (латентных и явных) соответствующих вакансии характеристик, но и степень их развития у кандидата.²⁹

В торговых организациях при подборе персонала происходит инновационная оценочная процедура конкурсного отбора.

В настоящее время конкурс является основной кадровой технологией, обеспечивающей один из способов замещения вакансий во многих сферах общественной жизнедеятельности. Исключением является торговая сфера, где конкурс на занятие вакансий высшего управленческого звена не получил до настоящего времени развития. В то же время организация конкурсной системы приема на работу в торговые организации непосредственным образом гарантирует прием наиболее подходящего кандидата, так как конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа вакансии, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу.

 Конкурс как оценочная процедура представляет собой совокупность различных методов оценки персонала, объединенных общей целью и названием. Весьма условно можно выделить следующие цели конкурса:

1) эффективное замещение вакансии;

2) всесторонняя оценка способностей  кандидатов;

3) качественное изменение квалификационных характеристик кадрового состава;

4) формирование доверительных  отношений между кандидатом и  организацией.

 Проведение конкурсов в торговых  компаниях должно базироваться  на общеметодологических подходах  менеджмента. При этом конкурс понимается как система мероприятий, среди которых выделяют следующие шаги:

1) привлечение кандидатов - процесс,  задачей которого является набор  наибольшего количества претендентов  на существующую вакансию;

2) отбор по формальным критериям - способ, позволяющий всесторонне и объективно выявить индивидуальные способности каждого кандидата;

3) оценка - процесс возможного прогнозирования  эффективности деятельности кандидата  в соответствии с определенным  стандартом работы;

4) выбор наилучших кандидатов - процедура на замещение вакансии, в рамках которой учитывается мнение большинства, и не проводятся специальные испытания кандидатов;

5) принятие решения о назначении  кандидата, т.е. о его соответствии  вакансии, и заключение трудового  договора.

 Отсюда следует, что необходимыми  требованиями к проведению конкурса  являются:

1) наличие претендентов, выставляющих  свою кандидатуру на замещение  вакансии;

2) конкурсная комиссия (экспертная  комиссия), которой предоставляется  право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств  конкурсантов и принятие решений  по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников  и других заинтересованных лиц  о ходе и результатах конкурса;

5) процесс реализации не дезорганизовывает реализацию других оценочных процедур, т.е. встраивается в общую систему работы организации.

 Необходимо отметить, что существующая  в России методология конкурсного  отбора по сравнению с другими  странами является наименее развитой. Это обусловлено отсутствием подробной регламентации конкурсных процедур, основанной на опыте других организаций, не нарушающих права. При проведении конкурса используются критерии, согласно которым определяется степень соответствия или несоответствия претендента данной вакансии, которые могут различаться по степени формализации и степени специфичности. Отметим, что чем более масштабными и открытыми являются конкурсы, тем менее формальными являются его критерии. Это обусловлено, во-первых, тем, что в процессе конкурса не только отбираются кандидаты и проектируются вакансии, но и корректируются требования к кандидату. Во-вторых, такого рода конкурс служит для разработки рутинных оценочных методов, которые позволят изменить критерии отбора и методы оценки кандидатов.

 В процессе проектирования  конкурсной процедуры выполняются  следующие функции: анализ деятельности, выбор прогностических критериев  и индикаторов, определение валидности  и создание прогностичности тестового  набора. Для того чтобы проектирование  конкурса в торговой организации как метод оценки кандидата на вакансию приобрело системный характер, необходимо в рамках системы последовательных процедур - начального, основного и заключительного конкурсных этапов - сконструировать оптимальную модель конкурса.

Проблема подбора торгового  персонала в последнее время  становится все более актуальной. Это связано с активным развитием  торговых сфер жизнедеятельности общества, повышенным спросом на качественное предоставление товаров и услуг, переориентацией России с производства на потребление. В данном разрезе необходимо описать деятельность торговых организаций по направлению управления персоналом с точки зрения основных этапов подбора персонала. В основе данной главы лежит обобщение успешной практики управления человеческим ресурсом в торговых организациях. Этапы подбора торгового персонала включают в себя этапы, которые реализовываются практическими менеджерами.

Таким образом, система подбора  персонала сводится к следующим  этапам:

1) поиск;

2) привлечение кандидатов (набор);

3) первичный отбор

4) вторичный отбор;

5) выбор кандидата;

6) адаптация.

Однако при выделении данных этапов подбора персонала специалистами  в области управления персоналом упускаются два принципиально важных для реализации подбора момента. Во-первых, при подборе, как правило, торгового персонала не учитывается момент определения заработной платы и других форм оплаты труда, в то время как торговля представляет собой коммерческую сферу деятельности, и основной мотив работы в ней - высокий уровень заработной платы. Во-вторых, целью подбора персонала большинства торговых организаций является систематическое обновление кадрового резерва кандидатов на вакансии. Это аргументируется динамикой постоянного расширения торговых организаций, занятием все новых ниш, что без соответствующего кадрового обеспечения не представляется возможным.

Стоит коротко остановится на том, что представляет собой кадровый резерв.

 

Кадровый резерв - это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.³⁰

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (см. Рис.1.2).

 

Рис. 1.2. Взаимосвязь  процесса подбора персонала с  резервом

 

В соответствии с ориентацией резерва  кандидатов на вакансии возможно два  варианта оперирования им. Во-первых, в  процессе подбора кадровый резерв создается  как резерв развития, состоящий из специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

 Во-вторых, возможно создание  резерва функционирования, в котором  сотрудники ориентированы на  управленческую карьеру и должны  будут в будущем обеспечить  эффективную работу компании, т.е.  прийти на смену уже существующим  руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине. В-третьих, возможен вариант создания кадрового резерва как совокупности кандидатов для выдвижения в будущем на краткосрочный (1-3 года) или среднесрочный период (до 5 лет).

 Однако, независимо от того, каковы цели формирования и функционирования в процессе подбора персонала резерва (банка вакансий), организация должна придерживаться следующих принципов:

1) актуальность резерва - замещение  вакансий должно быть реальным;

2) соответствие кандидата вакансии  и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) перспективность кандидата - ориентация на профессиональный  рост, уровень образования, возраст,  стаж и опыт работы, предшествующий  карьерный рост, здоровье. Также  следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

 Таким образом, рассмотренные теоретические вопросы, касающиеся системы подбора персонала при правильном подходе могут быть использованы в любой организации.

Далее будет рассмотрены особенности массового подбора персонала на примере торговой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Массовый подбор персонала  на примере розничной сети  магазинов «SELA»

2.1 Краткая характеристика организации

SELA - торговая марка  Международной Корпорации SELA - достаточно известна на российском рынке торговли одеждой, как успешная и торговая сеть. Она существует уже не первый год, и стоило бы заметить, что Корпорация Sela - это многолетний опыт, знания, которые смогли пережить и кризис, и падение в своем начинании.