Управление персоналом организации

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая  работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком  окружении). Например, значимость работы мастера асфальтобетонного завода, когда от его работы зависит выполнение планового задания всей организации.

Самостоятельность, предоставляемая  исполнителю - это степень, в которой  работники имеют свободу и  право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, главный инженер может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы зная сроки и количество необходимой техники в тот или иной период времени.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, мастер дорожной службы испытывает острую потребность в получении информации о количестве заносов в зимний период от специалистов местного самоуправления, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

 Если работа организована  так, что мастера обеспечены  информацией о результатах своей  работы на тех или иных участках  обслуживаемых дорог, то у них  появляется большее понимание  того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Таким образом, вышеизложенное  позволяет сформулировать несколько  принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для  того, чтобы обеспечить высокий уровень  трудовой мотивации и повышение  рабочих показателей.

1. Принцип объединение  заданий. 

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание  между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику.

2. Принцип  законченности и целостности рабочих заданий.

Это предполагает возможность  исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих  заданий.

3. Принцип  установления  отношений с потребителями. 

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

4.      Принцип   делегирования полномочий.

Передача ответственности  и контроля над работой от руководителей  к подчиненным усиливает самостоятельность  работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

5. Принцип  установления  обратной связи. 

Какие еще факторы  можно выделить в результате анализа системы мотивации на рассматриваемом предприятии?

 Здесь можно выделить  пять групп факторов, которые  необходимо учитывать менеджерам  предприятия в своей работе:

•  индивидуальные особенности работников,

•  социальные характеристики рабочей ситуации,

•  условия работы,

•  управленческая практика,

•  политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы  общеизвестны: это возраст (более  молодые работники с большей  готовностью принимают изменения, а более старшие работники  часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо), образование (чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания), уверенность в себе, потребность в росте (чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними).

Кроме того к этим характеристикам  можно отнести: особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации – это рабочая  группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, пример руководителя, поощрения и наказания. Уровень  трудовой мотивации подчиненных  зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Кроме того к социальным характеристикам относится организационная  культура (нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала). Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы и их влияние  на трудовую мотивацию велико. Это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика, сложившая в организации (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала. 

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и  т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления  кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к  реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых  на том же уровне сложности. Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Специалисты предложили общие принципы, которые могут быть применены в разных ситуациях.

 

Таблица   6 - Потребности работников, на которые направлены основные принципы, лежащие в основе обогащения труда

 

Принцип	Трудовая мотивация
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности	Ответственность и личные достижения
Расширение ответственности  индивидов за свою работу	Ответственность и признание
Поручение индивиду полного  естественного блока работ (модуль, раздел, область и т.п.)	Ответственность, достижение и признание
Наделение работника  дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой	Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника	Внутреннее признание
Поручение новых более  сложных заданий, которые работник ранее не выполнял	Рост и обучение
Поручение индивидам  специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами	Ответственность, рост и  продвижение/успех

 

 

Основная цель повышения  качества трудовой жизни - так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Например, ремонтные цеха ГУП «Михайловское ДРСУ» имеют  много света, воздуха и мало шума, оборудованы удобные раздевалки и специальные «уголки для  кофе и курения», где рабочие могут  отдохнуть во время перерывов.

Мотивация через постановку рабочих целей – важнейший фактор совершенствования мотивации к трудовой деятельности.

Для предприятия дорожного  хозяйства важно обеспечить:

•  Конкретность цели. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.

•  Активное участие работников постановке цели. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

•   Обратную связь. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Один из очень простых  способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить  ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты). Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Важнейшее влияние на мотивацию имеет система материального стимулирования. На рассматриваемом предприятии в этом направлении имеются огромные резервы.

Деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные  преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как  мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие  используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее  они связаны как с реальными  рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.[26].

 Ниже (табл.7) показана связь разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя. Предлагается совершенствование системы материального стимулирования ДРСУ на основе этих трех критериев.

 

Таблица 7 -  Оценка разных форм материального стимулирования

 

 

 

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителя	Средняя
Для подразделения	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Оценка руководителей	Средняя
Для всей организации	Производительность	Средняя
	Эффективность затрат	Средняя
	Прибыль	Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника	Производительность	Очень высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителя	Высокая
Для подразделения	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Оценка руководителей	Высокая
Для всей организации	Производительность	Высокая
	Эффективность затрат	Высокая
	Прибыли	Средняя

 

   Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. К сожалению, по результатам нашего анализа, этого на предприятии не достигается.