Управление персоналом организации

Специфика подбора руководителей  и редких специалистов заключается  в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны  многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ.  Поэтому в плане - заполнение вакансий должно происходить до 3 месяцев.     Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности "перебрасывать" средства. Рекомендуется перераспределять бюджет, закрывая простые вакансии своими силами, и экономя средства для качественного поиска людей на важные позиции. Это, как ни странно, решает проблему. В дальнейшем бюджетирование идет без значительных проблем. [43].

Высокая текучесть персонала  – большая проблема для организации. Специалистами доказана зависимость  ротации от качества подбора новых  сотрудников.

Это – лишь одна из возможных причин, и при этом – даже не самая главная, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации).

Важно избежать ухода  сотрудников в течение первого  месяца своей работы в новой должности. Здесь имеется ввиду такие, как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.

Важную и интересную информацию может дать анализ структуры  уволившихся новых сотрудников  по подразделениям. На практике крайне редко бывает (за исключением откровенно форс-мажорных обстоятельств в жизни  организации) ситуация, когда общий  процент «текучки» примерно равномерно распределен в различных подразделениях компании. Обычно есть подразделения «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе, IT-подразделении и юридическом отделе. Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации. Дальнейший анализ информации должен уже исходить из реальностей жизни конкретной организации.

Менеджер по подбору персонала не в состоянии досконально оценить профпригодность кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые занимается.

Одна из задач руководителей  подразделений – максимально  верная итоговая оценка профессионального  уровня кандидата.

Оценить – насколько  конкретный кандидат, с только ему  присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из важных задач этапа подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Специалист по подбору персонала, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область.

Обычно опытный подборщик, проработав некоторое время в компании, «чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для компании, но это не меняет факта – его знания не удастся использовать без серьезных дополнительных целенаправленных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель подразделения, постоянно видя подразделение «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя подразделения. При  этом ему совсем необязательно погружаться  в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

   Итак, если работники уходят уже в течение первых недель работы в новой должности, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.  Одна из ошибок - отсутствие единых стандартов подбора, принятых в организации.

В этом случае берутся  работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они  в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании является довольно пёстрой массой, противоречиво  реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней конъюнктуры.

При таком принципе формирования организации затрудняется возможность  для руководства компании выдерживать  какой-либо определенный, чёткий курс развития внутри своей отрасли.

Следующая ошибка -  подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной культуры компании.

   Еще ошибка -  несбалансированный процесс принятия решений по кандидату, что выражается в неотработанности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно несколько. Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.

Варианты «руководитель  в отпуске» следует рассматривать  как проявление организационной  неразвитости. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсутствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам.

Другие ошибки - неразработанная  система оценки профессионального  уровня кандидатов,  неразработанная  система оценки личностных качеств  кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении), а также завышенная либо заниженная планка подбора (либо – в целом по организации, либо – в отдельных подразделениях). [51].

То есть, берутся работники, уровень которых в первом случае – выше, чем требуется, во втором случае – существенно ниже, чем  нужно. На деятельности подразделения пагубно сказываются оба варианта.

Однако, при заниженной планке подбора возможна дальнейшая коррекция, путем обучения принятого  сотрудника. В случае завышенной планки – коррекция на данной позиции  невозможна, единственным вариантом является изменение функционала работника, «выросшего» из этой должности уже на момент прихода в организацию.

Еще можно ошибаться  в вопросе информирование реально  рассматриваемого кандидата относительно ключевых моментов жизнедеятельности  компании, особенностей её культуры и традиций, а также – относительно особенностей деятельности предполагаемого подразделения и особенностях его профессиональных обязанностей, финансовых и прочих мотивационных схем и т.п.

Обычно наблюдается  не одна из причин, а сочетание сразу нескольких, и даже целые комплексы причин.

В целом эти причины  свидетельствуют о неразвитости либо несбалансированности реальной стратегии  подбора персонала, о непоследовательной тактике подбора.

Таким образом, разработка стратегии и тактики подбора и  расстановки кадров – важная составная часть работы с персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для конкретной организации, с учетом её особенностей.

 

Заключение

 

В выпускном дипломном  проекте рассмотрены вопросы  управления персоналом на примере государственного унитарного предприятия дорожного хозяйства «Михайловское дорожное ремонтно-строительное управление». В главе 1 раскрыты  методологические аспекты управления персоналом.

   Эффективная   организация  производства  нуждается  в  специфических формах управления и надзора за работниками предприятий. Вызвано это тем, что в процессе  развития  общественного  производства  происходит  постепенное  отделение работников от средств труда, которое приобрело свою законченную форму  в виде отношений наемного труда и капитала.   Разрушая личную зависимость между людьми, капитализм ставит на их место формальную личную свободу индивида,  необходимую  для  осуществления  рыночной  сделки,  включающую  акт продажи рабочей силы собственнику средств производства. 

В главе 2 проведен анализ некоторых вопросов темы управления персоналом: анализ системы мотивации  и проблем управления персоналом.

С учетом действующего на предприятии Положения об оплате и премировании, коллективного договора, материальные мотивы выглядят следующим образом:

   1.Повышение должностного оклада: за увеличение объема, за рост квалификации, за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников, за увеличение объема дорожных ремонтно-строительных работ.

2. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники, за повышение качества работ, по итогам работы за год.

3.Моральные стимулы представлены следующим образом:

-   корпоративные  грамоты и благодарности; 

-   муниципального, регионального значения грамоты и благодарности;

-   республиканского  значения грамоты и награды.

4.Мотивы социальной карьеры выглядят следующим образом:

-   стремление быть  признанным в своем коллективе;

-  неуклонное повышение  своих знаний;

-   долгосрочное  обеспечение денежного дохода;

-   полная реализация  своего творческого потенциала;

-   продвижение по  службе.

5.Дополнительные стимулы в ГУП «Михайловское ДРСУ» сформированы следующим образом:

- стимулирование персонала  за участие, разработку и внедрение  рационализаторских предложений и изобретений;

-   разовые выплаты  по итогам года.

6.Социально-натуральные стимулы выглядят на предприятии так:

-   Выделение работникам  под заработную плату услуг  транспорта,  строительных материалов.

7.Социальные стимулы обнаружены на предприятии в следующем виде:

-  повышение квалификации  за счет предприятия. 

-  материальные гарантии  по безработице. 

-  оказание помощи  в строительстве жилья. 

-  снижение норм  выработки в связи с ухудшением  здоровья.

-  выделение техники  для сенокошения

-  обеспечение транспортом  при выращивании картофеля.

-  оказание помощи  при проведении ритуальных услуг. 

В целом на предприятии  во многом типичное положение с управлением  персоналом.  С одной стороны, применяются некоторые элементы новых подходов; с другой, - по-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие еще в советские времена, когда отделы кадров были лишь в числе структур, отвечавших за работу с людьми, а ее реальными центрами были производственные службы.

 Фактически тип управления персоналом, который четко просматривается на исследуемом предприятии, это неспециализированная система, и ее главной чертой является почти полное отсутствие обособленной службы персонала и централизация функций у руководителей среднего звена. Служба персонала представлена одним человеком, который совмещает еще несколько функций. Для предприятия, поэтому, характерен ограниченный набор функций управления персоналом, это прием, увольнение, простые формы обучения. Планирование, аттестация и другие функции не реализуются или реализуются в упрощенном виде.

Понимание ценности человеческого  ресурса еще не пришло на предприятие. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости на предприятии составляют  менее 30%.

 Говорить о том, что работники влияют на принятие решений, не приходится, в лучшем случае, послушные профсоюз реализует дозволенные руководством действия по созданию видимости социального партнерства.

 

Использованная литература

 

1.Гражданский кодекс  Российской Федерации. - Ч.І,ІІ.-М.:Финансы  и статистика,1996.

2.Трудовой Кодекс Российской  Федерации: Федеральный закон  от 30.12.2001 № 197 - ФЗ.- По состоянию  на 28.02.2008г. №13 ФЗ-ПСП «Консультант Плюс»

3. О государственных  и унитарных муниципальных предприятиях: Федеральный закон РФ от 08.12.2003 г. № 161-ФЗ.

4.   Алексеева М.М.  Планирование  деятельности фирмы.  М., 2000. 248с.

5.   Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия: Пер.  с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб., 1999. 416с.