Управление персоналом организации

За соблюдение работником техники безопасности. Премия выплачивается  в том случае, если работник состоял  в штате не менее 6 месяцев соответствующего года, выплачивается ежегодно и составляет 1 500 рублей.

За самые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболее высокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в другом подразделении. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.

За самые высокие  показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация). Указанная  премия по результату проверки выплачивается  на усмотрение руководителя подразделения  и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.

За самые высокие  показатели в управлении выплачивается  лучшему по результату круговой оценки руководителя подразделения, при условии  выполнения рабочего и операционного  плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждого руководителя подразделения.

Премия за экономию выплачивается  сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либо разовых издержек на сумму не менее 10 000 рублей. Решение  о премировании принимается генеральным  директором. Указанная премия выплачивается  ежеквартально в размере 5% от суммы экономии. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когда снижение подобных издержек является частью служебных обязанностей сотрудника.

 Предусмотрены, также, вычеты, штрафы и взыскания. Стоит отметить, что вычеты, взыскания и штрафы производятся только из переменной части оплаты труда и не могут составлять более 90 % базовой суммы. Из оплаты труда удерживаются суммы перерасхода над определенными нормами за услуги сотовой связи, интернет, за услуги столовой. За определенные нарушения предусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз, более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, за опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание. Кроме этого, для руководителей подразделений предусмотрены следующие виды штрафов, взысканий и вычетов. За каждый акт выполнения некачественных видов работ или оказанных услуг, составленный руководителями подразделений (за исключением, когда акт составляется внутри подразделения – виновника) снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на 1 000 рублей, либо за счет подразделения компенсируются затраты, вызванные этими действиями. При этом 50 % затрат компенсируется руководителем подразделения – виновника, 50 % непосредственными виновниками. Также, за каждую принятую от заказчика претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услуг снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на 5 000 рублей. За опоздание на совещания, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплины и регламента проведения совещания налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание), 1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждый факт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф в размере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения на 1 500 рублей. Для сотрудников можно выделить следующие виды нарушений: за негативные показатели при прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на 2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации. За неопрятный вид сотрудника снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.

 Предусмотрены и  нематериальные вознаграждения. К таковым относятся выполнение компанией операционных планов свыше, чем на 110 %. Для всего коллектива проводится коллективное праздничное мероприятие. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей.

В представленной системе  мотивации можно выделить ряд  недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен прогрессивный  тип методики расчета. Должности,  к которым применяется данный  тип методики, мотивированы только  поощрениями за результат их  работы;

2. Руководители подразделений,  мастера не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;

3. Неэффективен тип  методики с постоянной расчетной  базой. В связи с тем, что  работники, которые, попадают  под данную категорию, знают,  что они получат фиксированный  размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

4.. Не выделены категории  сотрудников, которые имеют право  пользоваться определенными социальными льготами;

7. Разработано и предложено  мало нематериальных стимулов, которые  являются неотъемлемым элементов  эффективной мотивации труда. 

 

2.3.   Основные проблемы  управления персоналом в организации

 

 

Можно  достаточно  точно  охарактеризовать как общие черты, так и уникальные особенности российской модели кадрового менеджмента. В этом случае проблемы управления персоналом также являются типичными, в том числе и для ГУП «Михайловское дорожное ремонтно-строительное управление».

1. Система кадрового  менеджмента в России в общем и целом соответствует  общему  уровню  социально-экономического  развития  страны  и  по большинству  характеристик  (прежде  всего,  по  низкой  доле  затрат  на персонал  в  операционных  издержках  и  ведущей  роли  линейного  менеджмента в основных кадровых вопросах) похожа на системы, существующие в других развивающихся странах. [11].

2. Определяющая роль линейного менеджмента в кадровых  вопросах  способствует  поддержанию двух  уникальных  черт  российской  системы кадрового менеджмента  –  крайне  высокой  гибкости  систем  рабочего времени и низкой формализации системы оценки персонала. [57].

Российские фирмы смогли сохранить основные приемы использования  рабочего времени, накопленные в  советский период, и дополнительно  расширить гибкость использования рабочей силы путем повышения гибкости контрактных отношений (срочные контракты и случайная занятость).  ГУП «Михайловское ДРСУ» остается государственным предприятием и поэтому медленно приобретает черты настоящего коммерческого предприятия.

На предприятии не применяются современные формализованные  системами  оценки  персонала.  Это предоставляет линейным руководителям  дополнительные возможности воздействия  на подчиненных.

В 2009 г. основными чертами  экономической ситуации на предприятии являлись:

-  уменьшение государственного  финансирования ремонтно-строительных  работ;

-   проведение беспрецедентных  мероприятий по оптимизации кадров.

Практическая недоступность кредитных средств не дает возможности предприятию по иному решать  проблемы.

В  сложившихся  условиях  были  применены два варианта действий:

1.  «Выбивание» государственной финансовой поддержки для замещения кредитных ресурсов.

2.   Сокращение персонала.

 Другой вариант деятельности был практически невозможным. Соответственно выбор был «естественно» сделан в пользу сокращения как капитальных, так и текущих издержек, и увы персонала.  Замораживание  рублевой  заработной платы и  сокращение  численности персонала  стали  главными  способами  сокращения  текущих издержек. Главный итог 2008 и 2009 годов – падение уровня оплаты труда минимум на 15–20% в реальном измерении, так как работу сокращенных вынуждены выполнять оставшиеся, но за меньшую плату. По оценкам специалистов предприятия, в 2010 г. эта тенденция сохраняется. Доходы работников в реальном выражении могут уменьшиться еще на 15–20%.  На предприятии остается высокой текучесть кадров и это нельзя не признать одной из главных проблем в вопросах управления персоналом.

На предприятии фактически нет настоящей службы управления персоналом.  Максимальные права в вопросах набора, оплаты и определения численности персонала  в  сочетании  с минимальной формализацией системы оценки отданы руководителю. Ему же принадлежат практически неограниченные возможности по проведению сокращений персонала. Отсутствие  систем формальной оценки не позволяет работникам  содержательно  апеллировать по эти решениям.

Помимо  увольнений  и  сдерживания  уровня  оплаты  сложившаяся  система управления персоналом в ГУП «Михайловское ДРСУ» требует от мастеров дополнительных  действий по  экономии  издержек  и особенно повышения напряженности путем:

- изменения графика  работы (расширение времени обязательного  присутствия),

- суммарного  учета   рабочего  времени (расширение  месячных  и  годовых норм обязательной отработки), 

- разделения рабочего  места между несколькими работниками. 

Кроме  того,  предприятие  использует значительные  резервы  для  повышения гибкости контрактных  отношений – расширило срочные  трудовые контракты и применение  случайной  занятости.

Таким образом, все вышесказанное  позволяет предположить, что адаптация  к рецессии в ГУП «Михайловское ДРСУ», т. е. приспособление  унитарного предприятия  к условиям кризиса происходит наипростейшими методами – за счет персонала. В этом основные проблемы периода по управлению персоналом.

Система управления персоналом на предприятии далека от осознания современных реалий, тем более далека от  их применения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   Совершенствование  управления персоналом организации

 

 

3.1.    Совершенствование кадрового планирования

 

 Планирование потребности  в персонале организации  важная  часть системы управления персоналом, так как неотъемлемым элементом  системы управления являются  сотрудники. Они составляют основную  статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в несколько раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Поэтому, вопросам совершенствования  кадрового планирования  в ГУП Михайловское ДРСУ должно быть уделено достойное внимание. Разработка вариантов развития организации на любом этапе имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены, а это во многом зависит от эффективности работы персонала.

Если внешняя среда  характеризуется отношениями с  поставщиками, заказчиками и конкурентами, что в конечном итоге, возможности  и угрозы, то внутренняя среда - сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом.

Внутренний анализ —  это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими являются: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, технологии; персонал.

В соответствии с темой  дипломной работы это группа факторов «персонал».  Это, прежде всего:

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей  силы.

• Затраты на рабочую  силу и их динамика.

• Приверженность служащих интересам корпорации и другие.               

Перечисленные выше факторы  не возникают автоматически. Все  факторы, так или иначе, должны быть стратегически продуманы, должна быть  стратегия  стимулирования персонала.

Важнейшая задача деятельности в организации состоит в обеспечении  того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня, и чтобы персонал соответствовал потребности развития организации. Планирование в этом случае необходимое условие, фундамент принятия управленческого решения.

Организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

-   привержены целям  организации, верят в ее ценности;

-    компетентны в работе;

-    обеспечивают  экономию затрат;

-    могут обеспечить  стратегическое изменение;

-    обладают навыками, которые являются источниками  конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как  мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Внутренняя структура  персонала включает менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или  правление, в котором представлены менеджеры и владельцы.

Менеджеры высшего звена  управления имеют особое положение  в компании по вопросам стратегического  менеджмента.

Основной обязанностью их является определение стратегического направления развития фирмы. Однако и от других менеджеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации.

Среднее и низшее звено  фирмы - служащие и прочие  человеческие ресурсы находятся в сложном  положении по отношению к интересам  компании. Есть узкие специалисты и в лесном хозяйстве.

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда  нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Перспективы стратегического  успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами организации. Это особенно ярко проявляется на Алтае, где были вынуждены принять специальную программу привлечения кадров специалистов в сельскохозяйственную отрасль. Специалисты и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ и стратегия стимулирования этой части персонала имеет важное значение.