Управление персоналом организации

Система материального  стимулирования, кроме зарплаты и  премий (бонусов), может включать в  себя пенсионные накопления, участие  в прибылях, оплату обучения (работника  или его детей), беспроцентные  займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.[32]. Этого на предприятии «Михайловское ДРСУ» нет.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники  воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации  льготы) как справедливую, рекомендуются следующие меры:

•  выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот;

•  лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

•  выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

•  постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

 Следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Поэтому на предприятии должен применяться широкий спектр средств нематериального стимулирования. Сотрудники получают поощрения за:

•  предложения по повышению качества,

•  практическую реализацию рекомендаций (только для команд),

•  благодарности от клиентов,

•  победу в конкурсе на лучшего работника месяца,  и т.д.

Еще один способ воздействия  на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика.  Наиболее известными способами являются следующие:

•  Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

•  Гибкий рабочий график;

•  Разделение работ.

Укороченная рабочая  неделя. Для многих людей очень  привлекательной является возможность  иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Например, при работе на полставки возможны следующие  варианты:

-   неполный рабочий день - один работник работает до обеда, а другой после.

-    половина недели - оба работника работают по 2,5 дня в неделю (либо 3 дня/2 дня в неделю по очереди

-    неделя работы, неделя отдыха

Плохая осведомленность  работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников  информацией, необходимой им для  успешного выполнения порученной  работы (соблюдение установленных  сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников  целей и задач организации,  целей и задач подразделений,  в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности  работников в решении поставленных  перед ними задач. 

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического  климата в коллективе за счет  своевременного информирования  работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности  к сотрудничеству работников  разных подразделений в процессе  решения общих задач. 

Еще одно предложение  по совершенствованию мотивации  к трудовой деятельности на предприятии, связано с расширением каналов доведения информации до работников ГУП «Михайловское ДРСУ». Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

•  Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

•  Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

•  Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

•  информация общего характера, политика в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

•  приказы и распоряжения по организации;

•  персональная информация (поздравления, поощрения и др.)

•  Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.

Безусловно, что меры дисциплинарного воздействия влияют на  трудовую мотивацию.

Примеры наказуемого поведения в организациях общеизвестны:

•  прогулы,

•  опоздания,

•  уход с рабочего места,

•  нарушения правил техники безопасности,

•  грубость клиентам,

•  воровство,

•  несвоевременное выполнение порученной работы,

•  употребление спиртных напитков в рабочее время ,

•  сквернословие.

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные  для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание  и др.), следующие за тем или  иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

 

 

3.3.   Совершенствование  подбора и расстановки кадров

 

 Система работы  с кадрами должна быть спланирована  таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора и подбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, расстановки, а также политика отношений между администрацией и работником. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. [30].

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис.6) без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Внешнее обеспечение  персоналом может, в свою очередь, проходить  при «скорее пассивном» и при  «скорее активном» поведении  предприятия. При пассивной форме  почти не используются мероприятия  по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».

С активными  мероприятиями  предприятие выходит на рынок  труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий  обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий.

 

Обеспечение персоналом

 

 

 

Внутрифирменное покрытие потребностей

Внефирменное покрытие потребностей

 

 

Без движения        с движением   более пассивное     более активное

персонала через:       персонала вследствие    привлечение      привлечение через:

      перемещения:     посредством:

- увеличение объема        -по внутрифирменным    -личной инициативе       -объявления о найме;

работ;           заявлениям;       претендентов;

-удлинение рабочего        -предложению руково-    -картотеки кандидатов;     -рекламу через сотруд-

  времени;            дителя;             ников предприятия;

-сдвиг отпуска;         -целенаправленное      -оценки ищущих работу;    -вербовка в школах;

         развитие персонала     -помощь администрации;   -рекламу по почте или

-повышение квали-       (профессиональное обу-    -временной работы;       на столбах объявлений

фикации работающих.         чение, переобучение,    -трудового соглашения       -консультантов по

       должностные  изменения).        (лизинг).            персоналу;

       -газетную  рекламу.

 

 

 

Рис. 6.  Стратегии обеспечения предприятия персоналом.

 

Что происходит в Михайловском ДРСУ?

Вот список тех «граблей», которые сегодня бьют с каждым днем все больнее и не дают возможности  оптимально использовать схемы подбора  и расстановки кадров на предприятии:

1. недооцененность вакансий,
2. несбалансированность мотивационных схем,
3. сокращения социальных гарантий.

   Процесс подбора  персонала - один из проблемных  и, в то же время, один  из самых необходимых процессов  в жизни любой организации.  Важная задача менеджера по  персоналу или руководителя - оптимизировать  эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Уже отмечалось, что отбор  персонала необходимо отличать от подбора персонала. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. В 2008-2009 годах в ГУП «Михайловское ДРСУ» проведена огромная работа по подбору и расстановке персонала – ведь более 15 человек в результате этих мероприятий было сокращено, но обязанности сокращенных были возложены на оставшихся работников. Прежде всего, это было спланировано. Новые должность создали, прежде всего, с учетом от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Кадровый план позволил описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно загружать несколько обязанностей в один период.