Мотивация трудовой деятельности

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность властвования для этих людей – не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Мак Клелланд считает, что  из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет властвования второго типа.

Потребности, рассматриваемые  Мак Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень  проявления. Так, потребность властвовать существует при низкой потребности соучастия.

Теория Мак Клелланда  была развита и дополнена впоследствии такими специалистами по социальной мотивации, как Аткинсон и Физер, которые углубили и обогатили  ее тремя дополнительными переменными  факторами:

1) ожидание успеха;

2) побуждение, зависящее  от характера осознаваемого успеха;

3) восприятие собственной  ответственности за достижение  успеха.

Если два человека в целом мотивированы добиться успеха, то один может желать его, поскольку  стремится к признанию и общественному одобрению, а другой – так как желает получить удовлетворение от хорошо выполненной работы; в результате мы имеем два разных пути и одну общую цель.

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Ф. Герцберг продолжил  работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации – специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он в 1950 г. разработал двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что, во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах; во-вторых, имеется целый ряд факторов (условия/стимулы организации), влияющих на поле «удовлетворенность работой – не удовлетворенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой – неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы).

В связи с этим он выделил две группы факторов:

1) факторы условий  труда: политика фирмы, условия  работы, заработная плата, межличностные  отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой;

2) мотивирующие факторы:  успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Гигиенические факторы  обеспечивают практически нейтральные  чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочею места вызывает у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относится умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел формулу: «рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности».

Вторая группа факторов, называемых еще удовлетворителями, как считается, вызывает чувство  удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит: «рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности»; «рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту».

Таким образом, факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенность работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации реализуют программы  «обогащения». «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно необходимо составить перечень мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

2.2.2. Процессуальные теории

Теория ожиданий

Теория Виктора Врума  базируется на том, что активная потребность  – не единственное необходимое условие  мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как  оценку данной личностью вероятности  определенного события.

Модель мотивации по Вруму:

 

   (1)

 

(З-Р) ожидания результатов  – это отношение между затраченными  усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

(Р-В) ожидания в  отношении результатов – вознаграждений  есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность (ценность вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить последним, что они могут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Теория справедливости С. Адамса

Теория утверждает, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив  уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что  пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера  – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработал комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения – такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению – чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Теория постановки целей Э. Локка

Теоретическими аспектами  постановки целей и их влияния  на мотивацию занимался Эдвин  Локк. Согласно его теории постановки целей поведение человека определяется его целями, постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе поведения человека.

Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно  зависит от четырех характеристик  целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность отражает степень  профессиональности и уровень исполнения, необходимый для достижения цели. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем больших успехов добивается. Однако это правило действует, если будет сохраняться шанс достижения целей, то есть они не будут нереалистично высокие.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и  определенность.

Приемлемость отражает готовность человека затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Приверженность демонстрирует  определенную степень лояльности работника компании и ее целям.

Качество исполнения зависит не только от характеристик  целей, но еще и от двух групп факторов: организационных факторов и способностей работника. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей  является удовлетворенность работника результатом.

Существует ряд общих  требований, предъявляемых к формулированию целей компании с тем, чтобы успешнее согласовать их с личными целями работников:

1) цели должны идти  в развитие миссии, высшего предназначения  данной компании, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; цели не должны противоречить миссии или ставить ее под сомнение;

2) цели не должны  быть взаимоисключающими, противоречивыми,  вызывающими состояния стрессов и фрустраций у работников компании;

3) цели должны быть  понятными и достижимыми, поскольку  туманная или нереальная цель действует разрушающе на всю систему целеполагания работника, вызывая сомнение в своих способностях, разочарование в своей деятельности, неудовлетворенность;

4) строго продуманной должна быть иерархическая соподчиненность целей, построено так называемое «дерево целей», в котором перспективные долгосрочные цели конкретизируются и раскрываются в среднесрочных и разрешаются путем выполнения конкретных краткосрочных целей;

5) одним из установленных эффектов целенаправленного поведения является влияние трудности цели на ее исполнение.

Эффект трудности  цели: чем выше по трудности цель, тем лучше исполнение (естественно, до определенного уровня: когда цели становятся чрезмерно трудными, эффект исчезает). Для обеспечения максимальной эффективности деятельности рекомендуется ставить перед подчиненными цели, вероятность достижения которых для данной группы исполнителей равна примерно 20%.

6) другим параметром  цели, который, как было показано в исследованиях, влияет на исполнение, является специфичность цели, отражающая степень четкости, определенности поставленной задачи.

7)  цели должны быть  поддерживаемы и контролируемы  организацией.

Развитие мотива в  цели, а затем и в деятельность, реакция работника на стимулы находится в прямой и теснейшей зависимости от общественно-психологических качеств личности: от ее ценностных ориентаций, социальных установок, притязаний – ожиданий, стереотипов, а также от индивидуально-психологических качеств личности.

Концепция партисипативного управления