Кадровая политика ОАО "Алтайские гербициды"

6 этап. Собеседование  с кандидатами, успешно прошедшими  все этапы отбора, и принятие  решение относительно приема  на работу наиболее подходящих  по всем показателям работников. После принятия решения о найме и оформлении трудоустройства работника на работу, он направляется на вакантное место, где происходит его адаптация.

Успешная программа по развитию кадров поспособствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно привести к росту производительности. Одной из функций системы управления кадрами на этом этапе является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Как уже говорилось, решение привлечения на работу большей части сотрудников, отобранных из прежних работников ОАО «Алтайские гербициды», значительно облегчит эти процессы в организации. Однако набор и отбор квалифицированных и способных работников, знакомых с производством, все же не снимает с повестки дня вопрос о подготовке кадров, как одного из этапов развития кадрового потенциала. В данном случае все вновь принимаемые работники должны пройти подготовку для того, чтобы научиться работать на новых агрегатах. Подготовка кадров не требует больших затрат и не займет много времени, так как в основном технология производства идентична уже существующей в организации (4 кандидата, незнакомые конкретно с этим производством, работали в организациях с незначительно отличающейся технологией производственного процесса). Предлагаем внедрить в организации Программу адаптации работников. На первом этапе разработки программы изучили опыт проведения адаптации персонала в организации. На втором этапе был проведен анализ эффективности организации на основе реализации кадровой стратегии. На третьем этапе проанализирована сложившаяся практика адаптации персонала. В результате был сделан вывод о том, что сам процесс сводится к инструктажу по технике безопасности и выполнению основных операций. При этом не проводится различие между квалифицированными и неквалифицированными сотрудниками. На четвертом этапе проведена диагностика проблем адаптации, включившая анкетирование сотрудников с различным стажем работы в данной организации. В результате большинство из них выделили проблему «вхождения в коллектив». Глубинное интервью позволило выявить, что основная проблема межличностного взаимодействия - в различии представлений о самой работе, содержании профессионально-трудовых функций. Итогом исследовательской работы стала разработка программы адаптации квалифицированных сотрудников, состоящая из нескольких этапов и представленная в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Программа адаптации в ОАО «Алтайские гербициды»

 

Этап	Содержание этапа	Ответственный
1 этап	Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые 2 рабочих дня).	Менеджер по персоналу
2 этап	Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников.	Менеджер по персоналу
3 этап	Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с 5 по 11 рабочий день).	Наставник
4 этап	Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой сотрудник проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через 11 рабочих дней).	Руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу

 

 

Этап 1.

Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые 2 рабочих дня).

Ответственный - менеджер по персоналу.

Этап 2.

Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвертый рабочие дни).

Ответственный - менеджер по персоналу.

В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; направления профессиональной подготовки и повышение квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила внутреннего распорядка; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности: предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.

Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; контроль нарушений; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

Этап 3.

Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с 5 по 11 рабочий день).

Ответственный - наставник.

Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.

Этап 4.

Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой сотрудник проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через 11 рабочих дней).

Ответственный - руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.

Полагаем, что развитие практики разработки программ адаптации позволит существенно повысить эффективность работы персонала с первых дней, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками.

 

3.2 Совершенствование  системы стимулирования работников

 

Различные виды стимулирования труда в ОАО «Алтайские гербициды» существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы, прежде всего, нематериального стимулирования.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1. Создание  сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Формирование  механизмов двусторонней связи  внутри компании. Работнику необходимо  дать почувствовать, что компания  прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

3. Общепринятым  механизмом сплочения коллектива  являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы  стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Одним из факторов-мотиваторов предлагаем создать социальный пакет работника ОАО «Алтайские гербициды». Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Набор социальных льгот и услуг предлагаем внести в Коллективный договор, что позволит членам трудового коллектива осуществлять контроль за исполнением. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты.

Социальный пакет ОАО «Алтайские гербициды» должен включать:

- бесплатные обеды. Обеды доставляются на предприятие, сокращается время, затрачиваемое работниками на обеденный перерыв. Кроме того, регулярное питание, отказ от бутербродов и т.п. являются хорошей профилактикой заболеваний желудочно-кишечного тракта у работников. В результате в выигрыше оказывается не только сам работник, но и работодатель - повышается работоспособность работников, снижаются потери, вызванные отсутствием работников из-за их нетрудоспособности;