Концепция стратегического менеджмента в современной организации

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

     Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

     - как причина и условие ограничения  (или возможности расширения) деятельности;

     - как предпосылка, вызывающая необходимость  изменений на предприятии. 

     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.

     1. При анализе экономических факторов  рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный  платежный баланс, уровень занятости  населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

     2. При анализе политических факторов  следует следить за соглашениями  по тарифам и торговле между  странами, протекционистской таможенной  политикой, направленной против  третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

     3. Руководство организации обязано  постоянно следить за технологической  внешней средой, чтобы не упустить  момент появления в ней изменений,  которые представляют угрозу  самому существованию организации.  Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

     4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

     В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные  национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

     5. Анализ международных факторов  приобрел большое значение для  отечественных организаций после  отмены государственной монополии  на внешнюю торговлю. Многие крупные  и средние организации активно  действуют или и собираются  действовать на международном  рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

     После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов [19, с. 66].  

     2.4. Структура процесса стратегического управления и планирования 

     Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

     На  рисунке 1 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления: 

     Процесс стратегического планирования включает:

     - определение миссии предприятия,  организации;

     - формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

     - оценку и анализ внешней среды;

     - оценку и анализ внутренней  структуры;

     - разработку и анализ стратегических  альтернатив;

     - выбор стратегии.

     Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

     - реализацию стратегии;

     - оценку и контроль выполнения  стратегии.

     Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического  управления.

     Стратегическое  управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так – стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления может быть описан как логический, систематический подход для создания главных решений в организации [18, с. 390].

     Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического  управления:

     1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

     2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

     - количественные цели;

     - качественные цели;

     - стратегические цели;

     - тактические цели и т.д.

     Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

     В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:

     - положение организации на рынке,

     - инновационная деятельность,

     - уровень производительности,

     - наличие производственных ресурсов,

     - степень стабильности,

     - система управления,

     - профессионализм персонала,

     - социальная ответственность.

     Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

     3. Анализ и оценка внешней среды.  Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

     Анализ  среды предполагает исследование двух ее компонентов:

     - макросреды;

     - непосредственного окружения.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на фирму таких компонентов среды, как:

     - состояние экономики;

     - правовое регулирование;

     - политические процессы;

     - природная среда и ресурсы;

     - социальная и культурная составляющие  общества;

     - научно-технологический уровень;

     - инфраструктура и т.п.

     Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

     - покупатель;

     - поставщик;

     - конкуренты;

     - рынок рабочей силы.

     4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

     Внутренняя  среда исследуется по следующим  направлениям:

     - кадровый потенциал;

     - организация управления;

     - финансы;

     - маркетинг;

     - организационная структура и  т.п.

     5. Разработка и анализ стратегических  альтернатив, выбор стратегии.  Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

     6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

     Случаи, когда предприятия оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию, нередки. Причины этого:

     - неверно проведенный анализ и  ошибочные выводы;

     - непредвиденные изменения во  внешней среде;

     - неумение фирмы вовлечь в реализацию  стратегии свой внутренний потенциал.

     Успешной  же реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

     - цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты ими;

     - необходимо иметь четкий план  действий по реализации стратегии,  предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

     7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

     - определение системы контролируемых  параметров;

     - оценку состояния параметров  контролируемого объекта;

     - выяснение причин отклонений  параметров объекта от принятых  стандартов, нормативов и других  эталонов;