Совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (на примере ООО «ПТК Хозстройинструмент»)

- реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для  «пилотного» внедрения подразделение  или группа персонала является в  компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования;

Однако в большинстве  случаев за «пилотным» внедрением следует  тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных компаний.

Можно выделить несколько  основных рекомендаций, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

- четкое понимание  целей, которых планируется достичь.  Нужно четко понимать, зачем мы  мотивируем людей, от этого  будет зависеть вся система  мотивации;

- создание системы,  понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. Для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, должна быть создана рабочая группа, с обязательным привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений, по вопросам разработки системы мотивации. Должны проводиться опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлять на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

- мотивирующий фактор  должен быть существенным, то  есть премия должна быть значима для сотрудника;

- вознаграждение выплачивается  сразу после достижения поставленных  целей;

- доброжелательные и  комфортные для сотрудников отношения  в коллективе. По итогам исследования ряда российских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства;

- ограниченный экспериментальный  срок. Если система мотивации  не будет работать, нужно иметь возможность ее скорректировать  или вообще от нее отказаться. Не нужно объявлять сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия. 

- формирование новой  корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками руководителя, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения».

Каждый из этих пунктов  может быть поводом для отдельной  дискуссии, потому что в новом  менеджменте в современных организациях все ставится с ног на голову — почти в буквальном смысле.

Создание системы мотивации  в организации должно сводиться, таким образом, к подготовке руководителей, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами.

 

 

 

3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий

 

1. Расчет эффективности изменения функциональных обязанностей с совмещением.

  Предложение состоит в том, что бы провести мероприятие по изменению функциональных обязанностей. Сократить одного работника, другому работнику за выполнение дополнительных функций увеличить материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и улучшения работы персонала себестоимость продукции уменьшится на 1%,цена изделия уменьшится на 0.5%, но общая цена реализации увеличится на 5%, из-за увеличения объема продаж. Полученные данные представлены в таблице 15.

                                                                                                                     Таблица 15

 

  Эффективность от изменения функциональных обязанностей с совмещением

Этапы работы компании	Общая цена в тыс.	Общие затраты в тыс.	Прибыль в тыс.
До проведения мероприятия	700	200	500
После проведения мероприятия	735	198	537

 

Таким образом видно, что прибыль за месяц  от принятого решения составляет   37 тысяч рублей.

2. Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

          - тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

- подразумевает ответственность  на всех уровнях среди руководителей  и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена  и поддерживается при участии  представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4) :

 

О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 ,                                                                       (3)

 

где О – оклад работника ;

          ПМ– прожиточный минимум по РФ;

К1 – коэффициент тарифной сетки ,

К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 – коэффициент учитывающий  условия труда.

Прожиточный минимум в Калужской области равен 4370 рублей.

О = (4370*1)*2*1*1.3 = 12000

Исходя из этого в среднем  О = 12000 рублей.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым и будет  способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

3. Эффект от увеличения производительности труда.

Целью трудовой деятельности является производство продукции или  оказание услуг. Обобщающим показателем результативности трудовой деятельности является производительность труда.

Чем выше производительность труда, тем эффективнее используются человеческие ресурсы предприятия, тем эффективнее работа предприятия в целом.

На уровень производительности труда оказывает влияние множество  факторов. Факторы роста производительности труда обычно объединяются в три группы.

К первой относят факторы  основного капитала. Их роль обусловлена  качеством, уровнем развития и степенью использования основных производственных фондов. Эти факторы охватывают состояние техники и технологии, уровень механизации и автоматизации труда.

Вторая группа — это  социально-экономические факторы  — состав и качество работников, их квалификация, условия труда, отношение к труду и т.п.

К третьей группе относят  организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управление персоналом. В частности, к этой группе факторов можно отнести специализацию, кооперирование и комбинирование производства, стиль управления, трудовую дисциплину, психологический климат.

Производительность труда расчитывается по формуле;

 

  Эп = Р x Дм x (П2 - П1),                                                                                 (4)

 

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р).

П2 = 50,8.

П1 = 50 - средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 200 x 20 x (0,8) = 3200 рублей.

Таким образом эффект от производительности труда составляет 3200рублей в месяц.

4. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации персонала службы проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: Москва, Калуга, Обнинск. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проезд.

Суть предложения состоит  в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность  этого предложения на конкретном примере:

В 2008 году на курсах повышения квалификации на гильятине в городе Москва прошли обучение 3 специалиста, продолжительность обучения - 21 день.

Затраты на обучении приведены в таблице 16.

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих  местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 3 человека) получится следующее (см. таблицу 17).

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 56092 рублей (121793-65701) или 51% от суммы  потраченной на обучение в г. Москва.

 

 

Таблица 16

Затраты на обучение в  г. Москва

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб	Всего на обучение, руб	Командировочные расходы, руб	Стоимость проезда,руб	Стоимость проживания, руб	Всего затраты на обучение, руб
3	14000	42000	21х3х300= 1890	150х2х3= 900	3х1000х21= 63000	121793

 

Экономическая эффективность  такой формы обучения составит:

 121793 : 65701=1.8 раза

 

Таблица 17

Затраты на обучение на рабочих  местах

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб	Всего на обучение, руб	Командировочные расходы преподавателям, руб	Стоимость проезда,руб	Стоимость проживания, руб	Всего затраты на обучение, руб
1	14000	14000	21х1х300= 6300	5200х2х1= 10400	21х1х1000= 21000	65701

 

Благодаря экономии можно  увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные  средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Эффективность управления мотивацией характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: Затраты труда. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления мотивацией обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят  затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся  полная или частичная компенсация  расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.