Управление продажами на примере ООО «Атлантик»

При создании системы товародвижения были изучены потребности клиентов и предложения конкурентов, касающиеся следующих вопросов:

- своевременная доставка  товара;

- готовность поставщика  удовлетворить экстренные нужды  клиента;

- аккуратное обращение  с товаром при погрузочно-разгрузочных работах;

- готовность поставщика  принимать назад бракованные  товары и быстро заменять их;

- готовность поставщика  поддерживать товарно-материальные  запасы ради клиента.

После изучения сравнительной  значимости этих видов услуг в  глазах клиентов был сделан вывод, что для покупателей бельевой продукции большое значение имеют сроки и объём поставки товара, а также готовность быстро заменять бракованную продукцию. С учётом этого фирма сформулировала цели своей системы товародвижения, которыми она руководствуется в процессе планирования (обеспечение доставки нужных товаров в нужные места, в нужное время с минимально возможными издержками).

Для внедрения стандарта  работы был разработан логистический  регламент, в котором прописаны основные положения, касающиеся обработки заказов, складирования, поддержания товарно-материальных запасов и транспортировки продукции.

Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Офис-менеджер готовит счета-фактуры и рассылает  их разным подразделениям фирмы. Изделия, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются отгрузочной и платёжной документацией. Копии отгрузочных и платёжных документов направляются различным подразделениям фирмы (склад, главная бухгалтерия).

И фирма, и потребители оказываются в выгоде, если все эти действия проводятся быстро и точно. Поэтому устанавливается предельный срок для движения и обработки заказа – 96 часов. В настоящее время перспективным направлением развития компании является сокращение сроков движения заказа от торгового представителя в офис и сроков его обработки до 24 часов.

Решение об уровне товарно-материальных запасов в конечном итоге влияет на удовлетворённость потребителей, потому является очень важным. Основными причинами необходимости создания товарных запасов являются: колебания спроса и ритма производства, сезонность производства и потребления. Для поддержания товарных запасов на оптимальном уровне осуществляется оперативный анализ товарных запасов. Для облегчения и обеспечения чёткости ведения учёта компания использует программный модуль, автоматизирующий работу по закупке и логистике. Для этого введена система штрихового кодирования продукции.

Поставка продукции  на главный склад фирмы проводится раз в месяц. Заказ на поставку формируется из существующих планов-заказов на продукцию (составляются руководителями аффилированных компаний и других обособленных структурных подразделений, продавцами специализированного мелкооптового магазина в Москве, затем корректируются Коммерческим директором с учётом существующей конъюнктуры рынка).

От выбора перевозчика  во многом зависит и уровень цен  товаров, и своевременность их доставки, и состояние товаров в момент их прибытия к местам назначения. При отгрузке товаров фирма может выбирать из трёх видов транспорта: железнодорожный, автомобильный и воздушный.

При доставке заказов  покупателям преимущественно используется автомобильный транспорт. В редких случаях (например, при отсутствии или плохом состоянии автомобильных дорог, а также при необходимости срочной поставки) может использоваться железнодорожный или воздушный транспорт. Во всех случаях организация прибегает к услугам компании-перевозчика. Отправка товара производится после того, как будет набран минимальный объём, необходимый для отправки товара в данном направлении. В крайнем случае, может быть принято решение об отправке заказа меньшего объёма.

Характерными особенностями  организации системы товароснабжения  являются следующие:

- время от получения  заявки торговым представителем  до передачи его в центральный офис и полной обработки не должно превышать 96 часов;

- максимально полное  выполнение заказа;

- обслуживание покупателей, лично прибывших на склад, проводится вне очереди, независимо от степени загруженности складских работников.

Организация и регламентация деятельности торговых представителей осуществляется на основе единых фирменных стандартов.

Стандарты работы включают в себя:

- регламентацию деятельности (проведение мониторинга, техника продаж на определённой территории, в соответствии с которой все клиенты делятся на перспективных и постоянных, и исходя из которой строится процесс продаж);

- рабочую документацию  торгового представителя (анкета  торговой точки, паспорт клиента, клиентская база, паспорт-заказ торговой точки);

- систему планирования и отчётности (план-отчёт за 2 недели, ежедневный отчёт, план-отчёт продаж и отгрузок по торговым точкам).

Мониторинг территории проводится с целью сбора данных. Первоначальный мониторинг территории проводится с использованием вторичных  источников информации (интернет, статистические справочники), и даёт возможность получить информацию о размере среднедушевого дохода жителей региона, потреблении бельевой продукции на душу населения и т.д., общее представление о развитии бельевого рынка в конкретном регионе.

Полученная информация расширяется и конкретизируется торговым представителем на отведённом ему маршруте путём заполнения анкет  торговых точек. Вся полученная информация заносится в специальную таблицу  – клиентскую базу.

Каждому клиенту присваивается определённая категория – A, B, C. Причём критерии, по которым предприятие относится к той или иной категории устанавливаются каждым удалённым структурным подразделением самостоятельно, в зависимости от специфики территории, на которой оно действует (так, для Москвы одним из критериев для отнесения предприятия к категории «А» является ежемесячный заказ на сумму от 10000 руб., а для Саратова, например, для этого достаточно 4500 руб.).

Процесс продажи включает в себя следующие этапы:

- поиск покупателя;

- установление отношений (планирование визита);

- презентация торгового  предложения;

- управление возражениями;

- заключение договора.

Выполнение их «ложится на плечи» торговых представителей компании.

После того, как заключенный договор подписан в центральном офисе компании, заказы, полученные от магазина принимаются к исполнению. От того, какой статус присвоен клиенту, зависит, какие услуги (сервис) будут предоставлены заказчику. Так, для клиентов категории «А» предусмотрено предоставление отсрочки платежа (товарного кредита) на срок до 3-х недель, в то время как клиенты категории «С» таким правилом не обладают. Также различия наблюдаются в перечне POS-материалов и прочей рекламной продукции, которая может быть им предоставлена. Также от этого зависит, насколько часто торговый представитель будет посещать ту или иную «точку» (для магазинов категории «А» - это раз в неделю, «В» - раз в две - три недели, «С» - раз в месяц).

 

3.2. Организация  и совершенствование управления  стимулированием потребителей.

Стимулирование продаж может осуществляться экономическими и неэкономическими методами, основные из которых были подробно рассмотрены в Главе 1.

ООО «Атлантик» использует как экономические, так и неэкономические методы стимулирования продаж.

Основные экономические  методы стимулирования продаж, направленные на конечного потребителя, которые используется фирмой, приведены в таблице 13.

Знак «+», стоящий на пересечении строки и столбца, свидетельствует об использовании данного метода стимулирования компанией «Атлантик».

Таблица 13. Использование фирмой «Атлантик» методов стимулирования продаж, направленных на конечных потребителей

№	Методы стимулирования	Использование
1	Прямое снижение цен
А)	Специальные цены (мелкооптовая продажа) (только в фирменном  мелкооптовом магазине в Москве)	+
Б)	Совмещённая продажа	+
В)	Дополнительное  количество товара бесплатно	-
2	Купоны
А)	Купоны для  покупки со скидкой		+
Б)	Простое возмещение с отсрочкой		-
3	Премии (подарки  покупателям)
А)	Образцы (семплинг)		-
Б)	Лотереи		+
В)	Игры		-
Г)	Конкурсы		+
Д)	Проведение  промо-акций с участием специалистов		-

 

В настоящее время  единственным методом, где продукция компании продаётся по специальным (мелкооптовым) ценам, является фирменный магазин мелкооптовой торговли в Москве, работающий по методу самообслуживания.

Любой клиент (как конечный потребитель, так и фирма-посредник) может приобрести здесь бельевую продукцию марки Atlantic при условии, что сумма покупки составит не менее 1000 руб.

Всех покупателей можно  разделить на конечных потребителей продукции и торговых посредников (в основном, розничных магазинов, реализующих продукцию конечным потребителям).

Привлекательность такой  формы работы для конечных потребителей обусловлена тем, что они получают возможность приобрести товар по цене на 30-45% ниже, чем в розничных торговых точках (например, цена на мужские шорты в розничном магазине в среднем составляет 187 руб., тогда как в мелкооптовом магазине – 138 руб. В этом случае экономия составляет 49 рублей).

Привлекательность для  торговых посредников обусловлена тем, что они получают дополнительную скидку 2%. (Так как в этом случае покупатель самостоятельно осуществляет доставку продукции, то его привлекает такая форма работы, если его собственные расходы на транспортировку составляют менее 2% от стоимости товара).

В настоящее время  доля продаж конечным потребителям в  товарообороте фирменного магазина мелкооптовой торговли (Рис. 14) составляет 25%, при этом 60% приходится на сотрудников фирмы «Атлантик».

Для оценки рациональности использования этого канала сбыта, сравним показатели производительности труда продавцов-консультантов фирменного мелкооптового магазина в Москве и торговых представителей фирменной дистрибуторской сети.

Показатель производительности труда характеризует выработку  на одного работника в единицу времени и может измеряться различными методами, в зависимости от особенностей учёта на конкретном предприятии.

Наиболее распространён  показатель производительности труда  на одного среднесписочного работника, рассчитанный по формуле 1.

ПрТ = Т/Нсп, где Т – товарооборот за анализируемый период (руб.), Нсп – среднесписочная численность работников за анализируемый период (чел.).

Производительность труда  на одного продавца-консультанта фирменного мелкооптового магазина в Москве в 2003 году составила 2,4 млн. руб./чел. Соответствующий показатель на одного торгового представителя составил 1,65 млн. руб./чел. Таким образом, производительность труда продавца-консультанта фирменного мелкооптового магазина в 1,45 раз выше, чем у торгового представителя. По словам продавцов-консультантов, этот показатель был бы гораздо выше в случае, если бы увеличился поток клиентов.

Для стимулирования потребителей в праздничный период (декабрь-март) фирма активно использует метод  совмещённой продажи. Потребителям предлагается ассортимент бельевой продукции с праздничной тематикой, а также ассортимент мужского, женского и детского белья со скидкой 15% по сравнению с обычной ценой.

Доля продаж наборов  в товарообороте 2003 г. составляет 3%, (в товарообороте за декабрь – март – 5%), или 7,21 млн. руб. В валовом доходе эта доля значительно ниже – 1,5% (так как ассортимент бельевой продукции с праздничной тематикой предлагается со значительной скидкой). Прибыль от реализации ассортимента бельевой продукции с праздничной тематикой составила в 2003 г. 600 тыс. руб., или 1,8% общей прибыли от реализации в 2003 г. (при сложившемся уровне издержек обращения).

Таким образом, продажа ассортимента бельевой продукции с праздничной тематикой довольно привлекательна. Для увеличения дохода от использования этого инструмента стимулирования продаж можно предложить покупателю нестандартные наборы в эффектной подарочной упаковке по вполне доступной цене (300 – 400 руб.).

В текущем году для  стимулирования продажи товаров  компания стала использовать купоны. Например, в марте 2004 года распространялись купоны, дающие право на скидку 20% при покупке продукции серии «Арт». Акция проводилась в Москве. В результате объём продаж продукции Atlantic в Москве в марте возрос на 85% по отношению к аналогичному периоду 2003 года при среднегодовом темпе прироста по этой серии 60,9% и составил 228,3 тыс. руб.