Управление продажами на примере ООО «Атлантик»

На сегодняшний момент наметилась тенденция организации мерчендайзинга всеми структурами, имеющими свои интересы в точках продаж. Можно выделить следующие варианты организации мерчендайзинга производителями и дистрибуторами:

1. Базовый – организация собственной службы мерчендайзинга.

2. Экономный – функции мерчендайзинга возлагаются на торговых представителей своей компании.

3. Ещё более экономный, когда функции мерчендайзинга возлагаются на торговых представителей дистрибуторов.

4. Продвинутый – компания-производитель нанимает специализированную мерчендайзинговую компанию.

5. Персонал в аренду (Staff Leasing). Мерчендайзеры формально числятся в специализированном агентстве, но управляются непосредственно менеджером компании-заказчика.

6. Смешанный. Различные вариации перечисленных выше вариантов.

Персональные продажи  – один из наиболее эффективных  методов стимулирования продаж. Конкуренция  в среде торговых предприятий  и организаций становится всё  сильнее. Чтобы выжить в этой борьбе компании обрушивают на покупателя шквал дисконтных программ, лотерей, подарков и сюрпризов. А покупателю чаще всего хочется просто тёплого слова, внимательного и вежливого отношения со стороны продавцов.

Существует закон персональной продажи, согласно которому в ходе персональной продажи покупатель приобретает не только товар или услугу, но и торгового агента как консультанта и советчика. Следствия этого закона:

1. Эффект торгового  агента – потребитель совершит покупку у торгового агента, которому он больше доверяет.

2. Эффект выгодности покупки  – потребитель совершит покупку  только после осознания её  выгодности для себя.

Личная продажа на некоторых этапах процесса покупки (особенно на стадиях формирования покупательских предпочтений и убеждений, а также на стадии непосредственного совершения акта купли-продажи) является наиболее эффективным средством воздействия. Но в то же время, это наиболее дорогое из всех средств воздействия, к тому же стимулирование сбыта путём личных продаж даёт кратковременный эффект.

Персональные продажи  направлены на решение следующих  задач:

- убедить потенциального  заказчика попробовать новый  товар или услугу;

- позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар;

- убедить имеющихся  заказчиков увеличить объём покупок;

- обеспечить обратную  связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей собственной фирмы и конкурентов.

Этапы процесса эффективной  продажи представлены в таблице 4.

Таблица 4 Этапы  процесса эффективной продажи.

Этапы продажи	Характеристика
Поиск и встреча  потенциального покупателя	С первых минут следует  создать благоприятную атмосферу, показать, что клиенту рады
Установление  с ним контакта	Начать разговор, охотно рассказывать об интересующих клиента  товарах, фирмах и шире – на интересующие клиента темы
Выявление потребностей данного потребителя	Из отдельных фраз клиента и с помощью дополнительных вопросов определить, какой товар, с какими характеристиками нужен клиенту
Показ товара. Знакомство  с товаром покупателя	Здесь следует делать акцент на выгодах, которые получает клиент от покупки этого товара
Стимулирование  к покупке товара	Можно использовать: метод  сравнения с товаром-конкурентом; разработанные на фирме элементы стимулирования сбыта
Непосредственная  продажа товара и оформление покупки	Быстро и качественно  совершить оформление покупки; возможно использование элементов стимулирования сбыта (например, сувениры); пригласить клиента ещё раз посетить фирму.

1.3.2 Методы  стимулирования персонала организации.

Самые эффективные разработки в области продвижения продукта, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом. Готовность и желание человека выполнять свою работу – чуть ли не самые ключевые факторы успеха функционирования организации. Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для возникновения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой организации.

Мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Её создание основывается на взаимном учёте интересов компании и работника.

Существуют различные  методы стимулирования персонала.

Среди них можно выделить:

- экономические (заработная плата и материальное вознаграждение);

- социальные (основаны  на человеческих взаимоотношениях, повышении статусных характеристик и меры ответственности).

Экономические методы стимулирования персонала могут включать:

- формы и системы  заработной платы;

- бонусы – очень распространённый  стимул. Основным достоинством бонусов  является то, что сумма выплаты фиксирована. Но если система бонусов недостаточно проработана, сотрудник понимает, что даже если он увеличит объём продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Поэтому сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше;

- процент – основное  преимущество процента от выручки  в качестве стимула заключается  в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объём продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается, главным образом, его умением и воображением;

- премию за профессионализм  – её часто используют компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала;

- премию за выслугу  лет – также достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Так как он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте. Он ещё не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нём работает. Он много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Социально-психологические  методы стимулирования персонала могут включать:

- поздравления с днём  рожденья (список именинников на  информационном стенде, поздравления, подарок);

- «витрину успехов», «доску почёта» или же «листок позора»;

- вымпелы и кубки  лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер – торговый представитель», лучший наставник и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

- «Легенды компании»  - сотрудники, давно работающие в компании и внёсшие значительный вклад в её становление и развитие, или являющиеся «лицом» компании;

- прописанные критерии  и этапы горизонтального и  вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности);

- включение сотрудников  в процесс принятия решений:  опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение предложений;

- похвалу (устную на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример»);

- социальный пакет  (организация питания за счёт  компании, обеспечение проездными билетами, организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка), предоставление служебного автотранспорта, оплата мобильных телефонов);

- улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах (модернизация  основных средств, (компьютер, автомобиль), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция, эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель));

- корпоративные праздники;

- укороченный рабочий  день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график, «льготный» рабочий день для некоторых категорий сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям);

- предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных  условий, приобретение товаров длительного пользования;

- частичная оплата  обучения сотрудника; полная или частичная оплата путёвок работникам и членам их семей.

При формировании системы  мотивации важно, чтобы стимулы:

- опирались на цели  компании и её стратегию;

- порождали именно  то поведение сотрудников, которое необходимо;

- были понятными, объективными и прозрачными;

- были достижимыми, но достижимыми не без труда.

Частая смена системы  стимулирования негативно влияет на производительность персонала, поэтому её не желательно проводить чаще, чем через 6-7 месяцев. При построении системы стимулирования важно учитывать мотивы и интересы конкретной личности. Распознать их можно ещё на стадии приёма на работу с помощью вопросов типа «чего вы ждёте от нашего предприятия?» или с помощью специальных тестов.

Для каждого человека важно что-то своё, поэтому необходим индивидуальный подход, талант руководителя. Основными ошибками в построении системы стимулирования на российских компаниях являются:

- отсутствие системы  определения мотивов работника;

- система мотивации  разработана, но до персонала не доведена. Поэтому сотрудники быстро привыкают к оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе, и начинают воспринимать их как должное.

Как показывает опыт наиболее успешных компаний, можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность руководителя. Системный подход подразумевает программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Один слой «цепляют» деньги, другой – значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал. Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Нематериальная мотивация – это искусство «зажигать» людей, талант руководителя. Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путём организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.

Вне зависимости от размера  компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала, есть два универсальных инструмента мотивации – грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определённости, психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам. В то время как многие менеджеры часто формулируют не цель, а благое пожелание. Так, задача «увеличить поток клиентов втрое» поставлена некорректно, «расширить клиентскую базу на 20% в течение предстоящего квартала» - более грамотно.

Например, оригинальная система постановки целей применяется в сети магазинов «Дикая орхидея». Здесь на каждом рабочем столе стоит табличка, на которой записана основная задача работника, сформулированная в нескольких предложениях, и индикаторы (не более четырёх), по которым можно оценить уровень выполнения этой задачи. По итогам месяца в каждом подразделении составляются рейтинги, награждаются лучшие сотрудники.

Основными факторами, демотивирующими персонал, являются:

- нарушение негласного  контракта (часто проявляется  по мелочам, особенно остро проявляется при первом впечатлении);

- не использование  каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);

- игнорирование идей  и инициативы;