Управление продажами на примере ООО «Атлантик»

- отсутствие чувства  причастности к компании;

- отсутствие признания  достижений и результатов со  стороны руководства.

В последнее время  ведущие компании по продаже белья меняют системы оплаты труда. Если прежде оценивалась должность, профессия, стаж, что приводило к «уравниловке», то теперь на первый план выходит компетентность, переменная составляющая заработной платы напрямую зависит от конкретных результатов сотрудника.

В некоторых компаниях  действует балльная система оплаты труда, основанная на оценке характеристики труда (умственный или физический), степени ответственности, профессиональных навыков, опыта и образования работника. Для каждой должности устанавливается диапазон, где верхняя планка – это максимум, который может позволить себе работодатель. Повышает сотрудник квалификацию – растёт его зарплата.

Немаловажную роль имеет  размер и качество предлагаемого  на предприятии социального пакета. Зарубежные компании часто переманивают персонал именно соцпакетом. Для того чтобы избежать уравниловки социальных гарантий и благ, можно ранжировать персонал по степени ценности для компании (высококвалифицированные специалисты, представители дефицитных профессий, молодёжь и т. д.) и предлагать различные наборы услуг в сфере образования, медицинского обслуживания, пенсионного и социально-культурного обеспечения, жилищных программ.

Другой вариант –  в зависимости от набранных сотрудником  за определённый период времени баллов ему дают возможности выбрать применяемые «нематериальные» способы мотивации.

Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растёт. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения.

Обучение персонала  играет двоякую мотивирующую роль для  работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счёт приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными, российские компании по продаже белья начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода – персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.

Можно выделить несколько  инструментов, применяемых компаниями по продаже белья, основные из которых приведены ниже:

- создание сплочённой команды.  Например, ООО «Атлантик» организует специальные тренинги для работников подразделений, которым необходимо сотрудничать в  процессе производства. Участников вывозят для проведения экстрим-тренинга на природу, где они вместе плавают на катамаранах, штурмуют горные вершины. У сотрудников кроме незабываемых ощущений появляются новые крепкие контакты;

- формирование механизмов  двусторонней связи внутри компании;

- часто боязнь не  быть услышанным порождает напряжённость  в коллективе и недовольство  рабочим местом. Дать почувствовать  сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения можно несколькими способами. Например, компания может проводить «политику открытых дверей», когда каждый работник в любой момент вправе войти к исполнительному директору или директору по персоналу, чтобы решить возникшие вопросы;

- корпоративные мероприятия  – это общепринятый механизм  сплочения коллектива.

Многие компании проводят конкурсы среди сотрудников. Например, в ООО «Атлантик» провели конкурс среди рабочих за звание «Лучший по профессии», победителей которого ждали путёвки в Турцию по системе «всё включено».

Компании также используют такой  фактор мотивации, как внимательное отношение к детям сотрудников. Большинство таких программ не требует серьёзных вложений. Конкурс детских рисунков с торжественным награждением, чаепитием и подарками организовать несложно, а дух сотрудников-родителей он поднимет.

 

 

 

2 Глава. Организационно-хозяйственная характеристика

ООО «Атлантик».

2.1. Анализ рынка белья в России.

Согласно делению, принятому на международном уровне, рынок белья делится на три части:

- нижнее бельё, которое включает в себя бюстгальтеры; трусы женские, мужские, детские; майки женские, мужские, детские.

- верхний трикотаж: футболки, майки, толстовки мужские; платья, майки, капри женские.

- одежда для сна: пижамы мужские, женские, детские; ночные сорочки женские.

В соответствии с международной  классификацией бельевую продукцию  делят на три ценовых сегмента: масс-маркет, мидл-маркет и люкс (или selective – отборный). Зачастую границы между мидл-маркет и селективной продукцией размыты. Объяснить это можно тем, что в настоящее время на многие средства мидл-маркета цена повышается, и они иногда вплотную приближаются к классу «люкс». Более того, при производстве продукции мидл-маркет сейчас используются инновационные технологии и новейшие научные разработки, что ещё несколько лет назад было присуще только люксу.

К сегменту масс-маркет относятся  средства с настолько широким  диапазоном цен, что специалисты разбили его ещё на три подгруппы: высокий масс-маркет, средний и низший.

При определении принадлежности марки к тому или иному ценовому сегменту помимо цены руководствуются  целым комплексом показателей: известность  марки, позиционирование, объём рекламы, тональность коммуникации, характер представления в местах продаж и т.д. Например, марка «Triumpf» позиционируется как «доступный люкс», так как на упаковочной коробке обязательно имеется наклейка для дополнительной защиты содержимого, что характерно только для люксовых продуктов.

В 2002 году произошло перераспределение каналов потребления бельевой продукции, в частности, увеличилась роль специализированных сетей и снизилась роль открытых рынков. Так, по данным журнала Euromonitor, на рынках было продано всего 17,2% всей бельевой продукции (на 0,7 млрд. долларов). Основная масса бельевой продукции продавалась через специализированную российскую сеть «Дикая орхидея». Немалую роль сыграли супермаркеты. По-прежнему небольшую долю этого рынка занимают небольшие павильоны, расположенные в универмагах, торгующие бельевой продукцией, такие как «Вешняки», «ТД Перовский», продающие всего 3,6% всей бельевой продукции. То же касается продаж через прямую дистрибуцию.

Две трети российского  бельевого рынка приходится на нижнее бельё – мужское, женское, детское. Ещё треть приходится на верхний трикотаж. Если в секторе верхнего трикотажа традиционно лидируют западные бренды, то в секторе нижнего белья ведущие позиции удерживают российские производители, на долю которых приходится 70% этого рынка.

В целом же на рынке  бельевой продукции российские производители занимают 47%, в основном за счёт нижнего белья. Остальные 53% приходятся на зарубежные марки.

Российские производители  традиционно ориентируются на наиболее дешёвый сегмент. Однако в нём  сейчас наблюдается некоторое перенасыщение, связанное не столько с большим количеством брендов, а скорее с особенностями потребительского спроса на этом рынке: чем выше доходы покупателя, тем более дорогую бельевую продукцию он предпочитает. Некоторые российские корпорации пытаются «перепрыгнуть» в другой сегмент, в частности, предлагая товары класса premium. Например, такую попытку делает концерн «Черёмушки» со своей золотой и серебряной серией.

По данным английской компании Euromonitor, проводящей исследования мирового бельевого рынка, россиянки тратят на бельё в среднем около 30$ в год на душу населения. Это значительно меньше, чем в Северной Америке (160$) и в Западной Европе (120$). По данным Российской бельевой ассоциации (РБА), объём отечественного бельевого рынка в 2003 году увеличился на 16% - до 5,204 млрд. долл.

Как говорят специалисты, бельё – импульсная покупка. Поэтому для данной товарной категории особенно важны коммуникации в местах продаж. Так, например, компания Glamour, открывая только собственные фирменные магазины, изначально делала ставку на сервис в местах продаж. Всё больше компаний ставят в магазинах своих консультантов.

В целом рынку бельевых товаров свойственны следующие  тенденции:

1. Глобализация рынков  сбыта. Производители многих видов  бельевых товаров развивают свою деятельность на мировых рынках, достигая экономического эффекта за счёт масштаба производственно-сбытовой деятельности.

2. Возрастающие компетентность  и требовательность потребителей. По этой причине постоянно  растут требования к качеству, надёжности, безопасности продукции.

3. Усиление конкуренции  между производителями. По отношению  к конкурентам компаниями разрабатывается  стратегия соперничества или  стратегия сотрудничества.

Значительные изменения  претерпела классическая цепочка дистрибуции: производитель – оптовая компания (дистрибьютор) – розничные продавцы – конечный потребитель. В связи с произошедшими переменами рассматривать оптовую и розничную торговлю бельевыми товарами необходимо в комплексе. Производители бельевой продукции заинтересованы в розничных магазинах и в дальнейшем они будут играть доминирующую роль в торговле на территории любой европейской страны. Компании, которые занимаются только дистрибуцией, постепенно отходят на второй план, так как:

- производитель старается напрямую выйти на потребителя, используя возможности прямого сбыта: телепродажу, продажу со складов, продажу по каталогам и т.д.;

- всё большее распространение  получает открытие производителями  в странах своих представительств  и, как результат, реализация продукции напрямую розничным продавцам;

- всё большее распространение  получает система франчайзинга. Например, систему франчайзинга на бельевом рынке для реализации своих товаров использует компания «Pompea».

Наиболее популярными  в последние несколько лет  стали союзы между дистрибьюторскими компаниями и крупными розничными сетями. В этом случае дистрибутор получает гарантированную сеть распространения, освобождается от расходов, связанных с созданием собственной розничной сети. Розничное предприятие расширяет свой ассортимент, увеличивает норму прибыли, предлагает более грамотный мерчендайзинг. На российском рынке объединение одного из крупнейших дистрибьюторов – компании «Единая Европа» - с компанией, владеющей сетью магазинов «Дикая орхидея».

Кроме того, можно отметить такие тенденции:

1. Всё большее значение  приобретает (особенно в крупных  городах) электронная торговля.

2. Активно развивается  сектор прямых продаж бельевой  продукции, в том числе отечественного производства.

3. В связи с ростом  доходов, население постепенно переключается на сегмент более дорогой бельевой продукции, в котором традиционно сильны позиции западных производителей.

 

 

 

 

 

 

2.2. Характеристика деятельности

ООО «Атлантик» на рынке белья России.

ООО «Атлантик» занимается созданием дистрибуторской сети по организации продаж бельевых товаров.

Фирменная дистрибуторская  сеть – это система качественного доведения товара до конечного реализатора, контролируемая владельцем марки.

Компания является официальным  дистрибутором торговой марки «Atlantic» (г. Варшава, Польша) в России, которому предоставлено право реализации бельевой продукции марки «Atlantic» на территории Российской Федерации.

Реализация продукции  осуществляется через фирменную  розницу и фирменную дистрибуторскую  сеть. Фирменная розница представлена небольшими розничными точками, которые размещаются в супермаркетах, торговых центрах и небольших магазинах. Созданию дистрибуторской сети на территории страны осуществляется за счёт образования фирменных элементов дистрибуции:

- аффилированных компаний;

- филиалов;

- торговых представительств;

- региональных представителей.

На рис. 5 приводится расположение элементов фирменной дистрибуции  ООО «Атлантик».

 

 

 

 

 

 

Регион	Статус
	Головная компания	Аффилированная компания	Филиал	Торговое представительство	Региональный торговый представитель
Москва
Санкт-Петербург
Воронеж
Нижний Новгород
Ростов-на-Дону
Самара
Пермь
Екатеринбург
краснодар
волгоград
уфа
пятигорск
новосибирск
красноярск
иркутск