Роль контроллинга в антикризисном менеджменте

В таблице 4 приведем данные по эффективности производства ЗАО  «Тигарбо».

Таблица 4 - Расчет показателей  рентабельности

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Рентабельность собственного капитала	0,23	0,15	0,19
Рентабельность оборотных  активов	0,04	0,03	0,08
Рентабельность чистых активов	0,23	0,15	0,19
Рентабельность продаж	0,02	0,02	0,04

 

На основании таблицы 4 можно  сделать следующие выводы. Наиболее удачным был 2007 год, где прослеживается рост почти во всех показателях.

2008 год характеризуется большим  спадом заказов на продукцию  из-за экономического кризиса 2008-2009 гг., а следовательно низким уровнем объемов реализаций и спросом на продукцию.

Рентабельность собственного капитала в 2008 году резко упала, что явилось  неблагоприятной тенденцией для  предприятия.

Для оценки финансового  состояния ЗАО «Тигарбо» рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.

Данные расчетов отразим  в таблице 5.

 

 

 

 

Таблица 5 - Показатели ликвидности  и платежеспособности

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Маневренность собственных  оборотных средств	0,62	0,62	0,57
Коэффициент текущей  ликвидности	8	0	0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,02	0,04
Доля оборотных средств  в активах	1	1	0,1
Доля собственных оборотных  средств	0,12	0,15	1

 

Анализ показателей  ликвидности позволяет сделать  вывод об абсолютной неликвидности фирмы на конец анализируемого периода.

Коэффициент текущей  ликвидности снизился с 2007 года по 2009 год с 8 до 0 в (при норме 2), что говорит  о крайней неликвидности фирмы. О более строгих коэффициентах  ликвидности говорить даже не приходится.

Отчасти это состояние  обусловлено высокой долей запасов  в структуре оборотных активов (практически 100%).

С другой стороны такая  динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности. Необходимо отметить, что данное состояние может быть отчасти оправдано высоким уровнем ликвидности запасов и тем, что организация стремится содержать свои активы в запасах из-за возможности инфляции.

В таблице 6 представим данные по финансовой устойчивости предприятия.

 

 

 

 

 

Таблица 6 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Тигарбо»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,18	0,22	0,31
Коэффициент маневренности  собственного капитала	0,62	0,62	0,57
Коэффициент соотношения  привлеченных и собственных средств	0,22	0,29	0,45

 

Коэффициент концентрации собственного капитала в целом вырос  с 0,18; 0,22 до 0,31, (активы фирмы профинансированы собственным капталом, но не достигает  положенной нормы 0,5), это является положительной  тенденцией, так как повышается финансовая устойчивость предприятия. Можно отметить увеличение коэффициента концентрации заемного капитала (0,22; 0,29 до 0,48), что указывает на аналогичную тенденцию. Предприятие не использует долгосрочный заемный капитал, что является отрицательным моментом, так как финансирование деятельности за счет краткосрочной задолженности чревато опасностью невозврата средств кредиторам вовремя. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился, что также указывает на снижение финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период. Изучив динамику показателей данной группы можно сделать вывод о низкой финансовой устойчивости ЗАО «Тигарбо».

 

2.3 Организация  системы контроллинга на предприятии

Контроллинг - это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.⁹

Контроллинговая деятельность исходит из решения следующих  задач:

• формирование информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;
• формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;
• установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.

В ЗАО «Тигарбо» этой работой занимается отдел контроллинга, который проводит методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, финансового  анализа и развития подчиняется  непосредственно заместителю финансового  директора.

Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается  от должности приказом управляющего директора ЗАО «Тигарбо» или уполномоченного лица, по представлению финансового директора.

В своей деятельности ОК,ФАиР руководствуется: уставом предприятия; правилами внутреннего трудового  распорядка для работников ЗАО «Тигарбо»; действующими стандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативными актами предприятия.

Основными задачами отдела контроллинга, финансового анализа  и развития ЗАО «Тигарбо» являются:

Оперативный контроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

Стратегическое планирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности; определение узких и слабых мест стратегического планирования; контроль исполнения стратегических планов по срокам; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений.¹⁰

В функции ОК,ФАиР входит: составление отчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности (ЦФО); проведение анализа дебиторской задолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств; формирование плана закупок товарно-материальных ценностей на план производства; формирование инвестиционных проектов; мониторинг реализации инвестиционных проектов и т.д.

Отдел контроллинга, финансового  анализа и развития состоит из 8 человек. Это начальник отдела, начальник бюро контроллинга и финансового  анализа, 2 экономиста I категории и экономист II категории бюро контроллинга и финансового анализа, начальник бюро организационного развития, экономист I категории и экономист II категории бюро организационного развития.

Таким образом, контроль исполнения документов повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет предвидеть кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий. За контролем качества продукции следит отдел технического контроля ЗАО «Тигарбо», который обеспечивает выпуск качественной продукции. Отдел управления качеством обеспечивает выполнение запланированных показателей качества, осуществляет контроль за исполнением всеми подразделениями работ, проводит внутренние проверки. В ЗАО «Тигарбо» контроллингом занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития, который составляет отчет об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности; формирует план закупок товарно-материальных ценностей на план производства; разрабатывает стратегические планы предприятия ЗАО «Тигарбо».

 

Глава 3. Совершенствование эффективности контроллинга на ЗАО «Тигарбо»

3.1 Основные  проблемы контроля на ЗАО «Тигарбо»

В ходе проведения анализа  процесса контроля в ЗАО «Тигарбо» стало ясно, что система контроля исполнения принятых решений является достаточно жесткой. Однако процесс контроля не может быть идеален, и даже у такой высокоорганизованной системы возникают некоторые проблемы.¹¹

1. Одной из важных проблем является отсутствие информации. 
Подразделения ЗАО «Тигарбо» при принятии тех или иных решений не обеспечиваются необходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятие к серьезным проблемам. Так, например, нужна информация о наличии ресурсов. Используемый на предприятии ЗАО «Тигарбо» бухгалтерский учет такой информации дать не может по той простой причине, что он построен на системе ежемесячного формирования отчетных данных. Поэтому чтобы получить нужную информацию, приходится тратить немало времени. Это отрицательно влияет на сроки, качество принимаемого решения, и, в конечном итоге, на эффективность деятельности предприятия.¹²

2. В ЗАО «Тигарбо» не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации.

На предприятии ЗАО «Тигарбо» рабочие и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Проблемы обеспечения  эффективной координации деятельности всех подразделений предприятия  ЗАО «Тигарбо» имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Коммуникации служат необходимым инструментом в координации  деятельности подразделений организации. Однако в нашем случае в отношении  коммуникаций можно сказать следующее: документ рождается в одном подразделении ЗАО «Тигарбо», а другое подразделение ЗАО «Тигарбо», которое указано в этом документе и должно быть ознакомлено с ним, вовсе не знает о его существовании. Взаимосвязи между подразделениями порой остаются только на бумаге. Все это говорит о том, что необходим центр, который будет управлять централизованно всеми потоками информации.

3. При составлении  стратегического плана и работы  над инвестиционными проектами  задействованы коммуникации. Но  в любой организации существуют помехи, нарушающие качество коммуникаций. Так происходит и в ЗАО «Тигарбо».

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники  аппарата управления ЗАО «Тигарбо», являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют руководителям ЗАО «Тигарбо» эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Однако в процессе коммуникации на предприятии могут  возникать различные помехи, которые  нарушают качество передаваемой информации. Это может быть неправильная интерпретация  со стороны получателя или источника  информации, получатель информации слышит только то, что хочет услышать. Бывают случаи, когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы. Барьером эффективности коммуникаций может, например, послужить плохая память человека, который передает информацию, да еще плюс к этому длинная цепочка людей, через которых эта информация проходит. Так и происходит: один работник не дослушал до конца информацию, не совсем запомнил то, что ему сказали, потом передал эту информацию по цепочке другому, тот - третьему, и пока информация дошла до нужного человека, она получилась сильно искажена. Поэтому можно сделать вывод, что чем меньше в цепочке людей, тем эффективнее коммуникации.¹³