Совершенствование трудовой деятельности менеджера по подбору персонала

 

Примечание:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет  необходимый документ;

         П – предоставляет исходные  данные, информацию, для выполнения  данной функции;

         У – участвует в выполнении  данной функции, визирует подготовленный  документ;

         С – согласовывает подготовленный  документ по функции;

         Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

 

    В таблице 5 функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби. В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе – нормативные, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи.

     Из  таблицы 5 видно, что выполнение функций менеджером по подбору персонала ведется практически самостоятельно, а результаты его работы являются основанием к действию остальных служб компании. В то же время отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям: Привлекать кандидатов на работу, осуществлять отбор кандидатов, осуществлять прием кандидатов, формировать оргструктуру службы персонала, давать объявления, разрабатывать методику подбора и оценки кандидатов, предоставлять отчеты о персонале. Например, все функциональные подразделения должны не только представлять исходные данные и информацию, необходимые для выполнения функций: «Оценивать затраты на привлечение кандидатов», «Формировать оргструктуру службы персонала», «Рассчитывать потребность в персонале», но и участвовать в выполнении этих функций (см. таблицу 5).

    Для определения степени значимости функций менеджера по подбору персонала была создана экспертная группа. В ее состав вошли, заместитель директора по персоналу, работник отдела маркетинга и рекламы и специально приглашенный эксперт – специалист по подбору  персонала из сторонней организации. Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно – вспомогательные функции. Каждый из членов группы заполнил матрицу попарных сравнений функций. Всего ими было заполнено три матрицы для основных функций, приведенных в таблицах 6.a.1.-6.a.3., и три матрицы для вспомогательных функций, приведенных в таблицах 6.b.1.- 6.b.3.:

    По  строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или  номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу  следующим образом: например, в таблице 6.а.1. при сравнении функций 1 и 5 предпочтение отдается функции 5. В строке, соответствующей функции 1 в столбце 5, соответствующем функции 5, выставляется 0 балла. Аналогично, в строке 5 и столбце 1 выставляется 2. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой – либо функции, то в соответствующей строке и столбце проставляется по одному баллу. После заполнения всей матрицы, баллы суммируются по строкам.

     Затем, данные по основным функциям из таблиц 6.a.1.-6.a.3. необходимо свести в сводную таблицу 7.a., а данные по вспомогательным функциям из таблиц 6.b.1.-6.b.3. – в сводную таблицу 7.b.

Таблица 6.a.1. Матрица попарных сравнений для основных функций менеджера по подбору персонала

нефтяной  компании (эксперт № 1)

 
 
 

Таблица 6.a.2. Матрица попарных сравнений для основных функций менеджера по подбору персонала

нефтяной  компании (эксперт № 2)

 
 

Таблица 6.a.3. Матрица попарных сравнений для основных функций менеджера по подбору персонала

нефтяной  компании (эксперт № 3)

 
 

Таблица 7.a.Сводная матрица попарных сравнений основных функций

Менеджера по подбору персонала нефтяной компании.

        

    Для снижения субъективного фактора  при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются  по формуле: