Пути повышения конкурентоспособности гостиницы «Корстон»

ЭПЛ = МД / П

ЭПЛ = (ЗПОСТ + П ) / П = 1 + (ЗПОСТ / П)

где ЭПЛ - эффект производственного левериджа;

МД - маржинальный доход;

ЗПОСТ - постоянные затраты;

П - прибыль.

Найденное с помощью формулы  3.1.7. значение эффекта производственного левериджа в дальнейшем используется для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки организации. Для этого используют следующую формулу:

ЭПЛ = ∆S / ∆П

где ∆S - изменение объема продаж, %,

∆П - изменение прибыли, %.

Используя механизм производственного  левериджа, спрогнозируем изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж. Эффект производственного левериджа составляет 4,18 единиц (84381,5 / 20165,3). Это означает, что при снижении объема продаж организации на 1 % прибыль сократится на 4,18 %, а при снижении объема продаж на 23,9% мы достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что объем продаж сократится на 10 % и составит 391335,3 руб. (434817-434817 * 10 / 100). В этих условиях прибыль организации сократится на 41,8% и составит 11736,2 тыс.руб. (20165,3 - 20165,3 * 41,8 / 100).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

заключение

 

Каждое предприятие, работая в  условиях жесткой конкуренции и  быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.

В данной работе процесс формирования стратегии был представлен в  форме некоторого алгоритма, представляющего  собой целостную схему формирования стратегического поведения предприятия. Для достижения высоких темпов развития предприятия в перспективе необходимо выработать стратегию, после осуществления которой результативность деятельности повысится.

Тщательное ознакомление с теоретической  основой менеджмента в первой части дипломной работы дало нам  возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать  целевую комплексную программу  внедрения оптимальной стратегии  деятельности  для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

Во второй части работы были проанализированы внешняя среда гостиничного комплекса (тенденции развития рынка, клиенты, конкуренты, поставщики). Была выявлена тенденция сокращения числа размещенных лиц по Республики Татарстан, а также установлено, что данный гостиничный комплекс занимает лидирующее положение на рынке гостиничных услуг г. Казань.

Подробное рассмотрение и анализ внутренней среды (организационная структура, персонал, финансово-хозяйственное  состояние) выявили, что на данном этапе  развития гостиничный комплекс в  целом не рентабелен и имеет не стабильное финансовое состояние.

В результате проведенного анализа  была выявлена стратегия развития а именно стратегия развития продукта в рамках стратегии концентрированного роста. Для достижения выявленной стратегии развития   продукта организации  был предложен ряд мероприятий, в том числе разработан проект открытия ресторана. Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию, что в свою очередь приведет к более высоким темпам развития организации.

Проведя оценку экономической эффективности  проекта, можно сделать вывод, что  после внедрения стратегии предприятие  увеличит долю рынка, что приведет к  увеличению финансовых результатов  и устойчивости экономического положения  гостиницы и комплекса в целом.

Таким образом, все поставленные в  работе задачи были решены, цель работы достигнута. Результаты могут быть использованы в практической деятельности для развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

                                                                                               Таблица 1

-.Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы прироста рыночной доли (Т), %		Доля рынка, %
		Лидеры рынка  (при доле рынка свыше 40 %)	Организации с сильной конкурентной позицией (при доле рынка от 40 % до 15 %)	Организации со слабой конкурентной позицией конкурентной позицией   (при доле рынка от 15% до 5%)	Аутсайдеры рынка (при доле рынка менее 5 %)
		1	2	3	4
Организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией (Т более 10%)	1	1 Конкурент № 3	5 Предприятие	9	13
Организации с улучшающейся конкурентной позицией (Т от 10% до 5 % включительно)	2	2	6	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией (Т от 5 % до -5% включительно)	3	3	7	11	15
Организации с быстро ухудш. конкурентной позицией (Т менее - 5%)	4	4	8 Конкурент № 1	12	16 Конкурент №2

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица2

-. Миссия сферы гостеприимства